Superando o imediatismo
20/06/2007

Por Don Peppers* e Martha Rogers**, Ph.D.

No mês passado, o FASB (Financial Accounting Standards Board - comitê que define os padrões contábeis norte-americanos) propôs uma atualização nos princípios contábeis (GAAP), utilizados desde o século 19, que tinham passado por pouquíssimas alterações desde então. Infelizmente, os novos padrões propostos não foram atualizados o suficiente para o cenário do século 21 e ainda estão restritos ao ambiente industrial do século 20. Como resultado, as novas regras contábeis farão muito pouco para resolver um dos maiores problemas encontrados nos negócios atualmente: a crise do imediatismo, ou seja, do pensamento em curto prazo, que perverte os objetivos dos negócios e distorce os incentivos.

As empresas de capital aberto sentem-se compelidas a conseguir bons resultados em curto prazo a qualquer custo, mesmo quando os custos para o longo prazo são óbvios – mas não podem ser vistos no balanço empresarial. Você provavelmente já compareceu a reuniões para “fechar o número” no final de um trimestre. Talvez, você tenha decidido interromper algum trabalho de pesquisa e desenvolvimento ou tenha desistido de uma importante (e cara) iniciativa em relação aos clientes. Quem nunca esteve em uma dessas reuniões em que basicamente todos sabiam que as ações a serem tomadas não levavam em conta os interesses de longo prazo dos acionistas, mas você agiu mesmo assim, com o objetivo de apresentar bons números no curto prazo? Um gerente frustrado de uma editora de revistas confessou a um investidor que quando a empresa enfrentava um trimestre ruim, eles cortavam custos suspendendo nada mais do que as campanhas de reativação de assinantes!

Ao resumir quase todo o sucesso financeiro em um único número, os princípios contábeis atuais, sem dúvida alguma, têm contribuído para a crise do imediatismo, elevando a importância das ações de curto prazo sem levar em conta os impactos que estas terão no valor da empresa em longo prazo. Ironicamente, a lei Sarbanes-Oxley aumentou o problema, pois agora os gerentes não podem, de modo nenhum, “administrar” os números de curto prazo. A Sarbox pode ser (ou não) boa para a governança corporativa, mas em uma pesquisa realizada após a instituição da lei, quatro dentre cinco CFOs disseram que aceitam destruir valor, quando necessário, para fazer o número do trimestre!

O trabalho de gestão é duplo: criar valor corrente para os acionistas, na forma de rendimentos, e manter o lastro da empresa, preservando ou aumentando o patrimônio para continuar criando valor. Os princípios contábeis tradicionais são adequados quando tratam da conciliação de eventos atuais, que afetam o valor do patrimônio tangível, como empréstimos ou equipamentos. No ambiente de negócios do século 21, entretanto, esse patrimônio, próprio da era industrial, é menos relevante para a criação de valor.

Patrimônio realmente valioso
Ao contrário, os bens mais produtivos que uma empresa moderna tem geralmente são coisas intangíveis, como a preferência pela marca ou o valor vitalício dos clientes (LTV) – patrimônio que o CMO (Chief Marketing Officer) deve gerenciar. Mensurar as vendas, o marketing e a eficiência do serviço é uma tarefa que deixa diversas empresas confusas, mas uma coisa é clara: o valor em longo prazo, da fidelidade do cliente e da marca, raramente é demonstrado nos balanços financeiros.

Contudo, esses são os bens que sofrem danos quando a empresa toma medidas drásticas pensando nas vendas ou ganhos do período corrente. Se um cliente valioso reclama e você não resolve o assunto satisfatoriamente, quanto valor a sua empresa perde quando esse cliente decide abandoná-la? Se você insiste em assinar um contrato que está dentro da lei, mas é vantajoso apenas para determinado cliente, com a intenção de não prejudicar os resultados do trimestre, você poderá contabilizar essa receita, mas também não seria justo que você prestasse contas pela perda do valor futuro do cliente para a empresa? Além disso, os clientes estão cada vez mais conectados entre si, trocado avaliações e opiniões sobre a sua empresa. Violar a confiança de um cliente ou perder a credibilidade pode ter ramificações que vão muito além do “paternalismo” realizado para um certo cliente.

Como o patrimônio mais importante das empresas do século 21 geralmente é intangível, seria interessante para os investidores se os princípios contábeis pudessem responsabilizar os gestores pela preservação desses ativos. O argumento tradicional é óbvio: os bens intangíveis são muito economicamente abstratos para serem mensurados com precisão. Mas esse argumento também é produto do pensamento do século 20.

Com as análises computacionais e modelagem estatística disponíveis hoje, por exemplo, os valores vitalícios (LTVs) dos clientes podem ser estimados e gerenciados em muitas empresas de diversos setores.

Ainda não é o bastante? Podemos encontrar empresas que usam o serviço de auditores independentes para verificar periodicamente a objetividade desses modelos estatísticos. Entretanto, precisamos começar a pensar nos clientes como o principal patrimônio gerador de receita, e precisamos de princípios contábeis que permitam aos investidores avaliar quão bem a empresa está administrando esse patrimônio.

Presos no século 20
Infelizmente, os novos padrões do FASB não farão nada para aliviar a crise do imediatismo, que tem incentivado tantas decisões ruins nas últimas décadas. Em vez de reportarem um único número que representa o lucro, talvez as empresas passem a reportar diferentes tipos de resultados financeiros, mas estes continuam sendo relativos ao período corrente. Quase que por definição, essas métricas continuarão encorajando os tomadores de decisão a destruir o valor de longo prazo quando for necessário aumentar o sucesso atual.

Uma vez que os novos princípios contábeis para as empresas americanas significarão reescrever os livros contábeis e treinar novamente milhares de contadores, não seria tempo de estabelecer princípios que sejam realmente úteis para os investidores do século 21? Precisamos de métricas financeiras que ajudem a um investidor escolher entre duas empresas que têm um sucesso semelhante no período atual – mesmo que seja reportado de maneiras diferentes – quando uma das empresas estiver “canibalizando” o futuro para manter esses números, enquanto a outra tem a capacidade de manter os resultados e ainda construir ativo em clientes (customer equity) para assegurar um sucesso mais duradouro.

*Don Peppers é sócio-fundador do Peppers & Rogers Group, empresa referência em relacionamento com o cliente, sob a ótica do marketing 1 to1. Eleito pelo Accenture Institute for Strategic Changes um dos cem maiores intelectuais de negócios.

** Martha Rogers é fundadora do Peppers & Rogers Group e professora titular da Fuqua School of Business da Duke University. Foi eleita pela revista Business 2.0 um dos maiores gurus de negócios do século XX.

Extraído do 1to1Weekly
Uma publicação do Peppers & Rogers Group
www.1to1.com.br