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07 de outubro de 2009
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Adapte-se. O Poder do Cliente Chega ao Céu.
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Cooperativa de Crédito Supera Recessão com a Percepção do Cliente
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Espaço Aberto: Comentários dos Leitores
Adapte-se. O Poder do Cliente Chega ao Céu.
Por Bruce Sweigert , Consultor Especialista do Peppers & Rogers Group
Na última década, as companhias aéreas têm percebido de forma dramática o seu poder ser transferido para os clientes. Mais do que nunca, precisam reconhecer essa revolução e reavaliar seus negócios de acordo com as novas exigências do mercado.
A aviação comercial sempre foi um clássico negócio. Em geral, essa indústria não tolera erros operacionais ou assume riscos. O compromisso com a segurança é facilmente percebido, na declaração e missão da maioria das empresas. Obviamente que chegar ao destino em segurança é primordial, e uma vez atendida esta necessidade básica, os clientes sempre vão exigir algo além. Esperam, por exemplo, serem tratados como hóspedes ou convidados. A maioria das empresas reconhece isso, entretanto sente bastante dificuldade em atender a essas necessidades, uma vez que são organizações estruturadas para agir com base em processos e operações.
Uma barreira de mudança é o legado em infra-estrutura. Os sistemas convencionais, como o de passageiros ou de compras de bilhetes, criados na década de 60, são rígidos, hierárquicos e foram planejados para ter um fluxo de informações controladas e distribuídas por um computador central, através de canais limitados. No passado, os passageiros tinham que acatar o que era dito pelas companhias e agentes de viagens.
Hoje, as inovações têm gerado nada menos do que uma revolução no cliente, colocando-o no controle da informação e do relacionamento. Tudo começou com o comércio virtual na década de 90, onde sites como o Travelocity, Expedia e Orbitz permitiam que os clientes comprassem bilhetes em diversas companhias aéreas e comparassem cada uma delas por preços e horários de vôo. Além disso, inovações mais recentes proporcionam aos clientes informações que nem mesmo as próprias companhias possuem: sites que analisam os históricos de preços, prevêem o melhor momento para compra da passagem, buscadores que filtram as melhores ofertas; estatísticas sobre atraso de vôos comparados lado a lado; e grupos de redes socais que discutem as mais recentes falhas nos serviços dessas empresas.
O número de canais e pontos de contato que as companhias precisam operar também tem crescido. Sites, check-in on-line e pelo celular, agências de viagens on-line e um aumento de programas de fidelidade das companhias aéreas, contribuem para pressionar ainda mais os processos e o legado dessa enorme infra-estrutura. Além disso, mesmo as maiores companhias aéreas, que antigamente tinham controle sobre os canais de distribuição, atualmente competem com outras de baixo custo.
As tecnologias atuais contribuem para que os clientes tenham grandes expectativas com a excelência do serviço e pouca tolerância para falhas com os sistemas e com as empresas.
Mudança Significa Oportunidade
A mudança para um novo cenário deve ser considerada como uma oportunidade e não uma ameaça. Os clientes estão dispostos a se engajarem com as companhias aéreas e têm mostrado grande disposição para compartilhar suas informações pessoais e desejos. Estas são oportunidades para estimular novas experiências, criar laços duradouros e desenvolver produtos e serviços de acordo com as necessidades específicas.
As companhias mais jovens e de baixo custo têm uma vantagem singular por não terem que lidar com uma infra-estrutura e cultura antiquada. As novas tecnologias, construídas com foco em serviço, permitem que as empresas superem as diversas limitações do passado. Contudo, isso exige uma estratégia de clientes a longo-prazo e investimentos expressivos, uma vez que este setor está passando por um período de dificuldades e os budgets para tecnologias têm sido muito controlados.
Com o budget reduzido, é preciso focar tanto nas receitas quanto nos clientes para competir no mercado. Assumindo uma nova visão de “Retorno sobre o Cliente”, no lugar da tradicional política de “Retorno Sobre Investimento”, as empresas aéreas devem se reestruturar de forma orientada ao cliente para que seus investimentos sejam justificados mais facilmente. O Retorno Sobre o Cliente é uma métrica de sucesso, onde um negócio passa a se basear na variação do valor atual e futuro do cliente.
As companhias aéreas realmente focadas no cliente deveriam investir em iniciativas e treinamentos que aumentassem a satisfação do cliente como, por exemplo, atitudes pró-ativas para a solução de problemas com cancelamento ou atraso de vôos. Tornar os preços mais simplificados, com claras explicações sobre o valor pago, ao invés de apresentar os atuais e complexos modelos de precificação. Além disso, os funcionários deveriam ser incentivados e munidos de poder para prestar um serviço cordial e de acordo com as necessidades do cliente.
Tais mudanças, não apenas proporcionam a fidelidade do cliente, como também tornam o relacionamento a nível 1to1 (one-to-one), inspirando novas jornadas e gerando mais produtos e serviços inovadores. O céu é o limite.
Cooperativa de Crédito Supera Recessão com a Percepção do Cliente
Por Elizabeth Glagowsk, Gerente Editorial do 1to1Media
A Navy Federal Credit Union é a maior cooperativa federal de crédito do mundo, prestando serviço para mais de 3.3 milhões de membros das Forças Armadas e do Departamento de Defesa dos EUA, com mais de 40 bilhões de dólares em ativos entre as suas 180 filiais. O seu crescimento é impressionante, principalmente durante os períodos de instabilidade econômica. Sucesso que se deve ao comprometimento da organização com os seus clientes.
“Durante o período de recessão, muitas pessoas recorreram ao Navy Federal tendo em vista a segurança e solidez da empresa. O nosso objetivo é garantir que a prestação do serviço atenda às reais necessidades dos membros associados”, afirma Alan Payne, gerente de pesquisa e desenvolvimento.
Em geral, as cooperativas de crédito são “detentoras” dos membros associados e por vezes acabam por não lidar com a pressão de resultados, diferente das instituições financeiras. Mas pelo contrário, a Navy Federal leva esse conceito muito a sério e trabalha ativamente nos principais interesses dos associados. Seu quadro de diretores é formado por voluntários que já serviram nas forças armadas. Payne diz que a capacidade de ter o ponto de vista do associado dá à empresa boa visibilidade com os clientes. Ele ainda salienta que a sua equipe utiliza-se de pesquisas e análises para antecipar as necessidades dos seus clientes.
“Em 2004 criamos um projeto de cinco anos para entender melhor o negócio sob a perspectiva dos membros associados e começamos a obter dados mais concretos. O departamento de pesquisa, que antes tinha um funcionário para realizar pesquisas de satisfação, atualmente possui 12 funcionários que realizam pesquisas, discussões com grupos de foco e monitoram tanto dados transacionais, quanto dados comportamentais dos clientes.” Payne e a sua equipe, utilizam serviços e ferramentas da SPSS nestes seus projetos.
Em 2008, a equipe realizou mais de 36 projetos de pesquisa e 96 discussões com grupos de foco, num total de 375.000 associados responderam a questões do tipo “como os sócios estão utilizando os diferentes canais?”; “qual é o percurso de um prospect até se tornar um cliente?”; “estar longe de uma filial pode afetar o relacionamento do cliente com a cooperativa de crédito?”. Recentemente a empresa implementou uma ferramenta para análise de voz na central de atendimento, visando utilizar o histórico de informações transacionais para monitorar problemas, identificar tendências e padrões de consumo dos associados.
A perspectiva do cliente também é importante para o desenvolvimento de novos produtos e para melhoria da experiência do cliente, afirma Payne. Ao constatar alguns dos desafios que os associados ativos no serviço militar enfrentam quando são convocados para atuar fora do país, como por exemplo, problemas de fuso horário, acesso ao terminal bancário e a disponibilidade de central de atendimento, a Navy Federal criou uma conta corrente específica para este grupo.
“Nós queremos que um membro associado, ao ser convocado, confie que estamos cuidando da sua família, que ele pode, por exemplo, usar um terminal bancário no Golfo Pérsico, ou que ele pode nos ligar de qualquer lugar do mundo 24 horas por dia”, diz Payne. Recentemente a Navy Federal começou a fazer vendas cruzadas para os clientes nas sua filiais, nas centrais de atendimento e on-line. Ele conta que os associados além de solicitarem informações sobre novos produtos e serviços, também procuram saber como podem fazer melhor uso dos que já possuem.
Como resultado dessas e outras iniciativas focadas no cliente, a Navy Federal cresceu de 24.5 bilhões de dólares em ativos há 5 cinco anos atrás, para mais de 40 bilhões em 2009. Além disso, no último ano, quando várias instituições financeiras estavam prestes a falir, a empresa conquistou mais 166.000 novos associados, criou 60 bilhões de dólares em hipotecas e teve um crescimento de 3.4 bilhões de dólares em depósitos, um aumento de quase 14% na primeira metade do ano. “Os associados estão trazendo seus investimentos de outros lugares e nos procuram por considerarem que somos uma empresa segura e sólida” conta Payne.
Segundo ele, os próximos passos da Navy Federal englobam a expansão da comunicação para as novas mídias sociais, interações com telefonia móvel como o lançamento de um aplicativo para o iPhone e as ferramentas de monitoramento de redes sociais. Ele conta que sua equipe também está analisando ferramentas e estratégias para ajudá-los a prever as necessidades dos clientes.
Para Payne, o constante comprometimento da empresa com os clientes ajudou muito nestes tempos de instabilidade e recuperação econômica. Segundo ele, algumas famílias já estão na quarta geração de clientes da cooperativa de crédito, que abriu há exatamente 76 anos.
Espaço Aberto: Comentários dos Leitores
Primeiramente, maior fidelidade por parte do cliente, conseqüentemente, possibilidade de maior receita por cliente com menor custo de captação. Em segundo, menores riscos de surpresas quanto à concorrência, já que há uma preocupação quanto à satisfação dos clientes e o acompanhamento de suas necessidades ao longo do tempo. Por fim, uma menor preocupação com o diferencial do preço.
Sérgio
Coordenador
Fase Educação e Cultura
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A principal vantagem é obter a satisfação do cliente com o serviço, conseqüentemente, criando uma confiança maior. Pela abrangência deste processo de gestão conter vários estágios e pessoas envolvidas, é necessária uma sinergia muito forte por parte do fornecedor e ter funcionários motivados e competentes.
Roberto Hang Cavalcanti
Assistente de Marketing
TNL Contax
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