19 de fevereiro de 2009
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Mudanças na Implantação de CRM
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Burocracia nas Vendas Atrapalha os Resultados Finais
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Espaço Aberto: Comentários dos Leitores
Mudanças na Implantação de CRM
Por Mirian Schmitt e André de Almeida F. Silva, Peppers & Rogers Group do Brasil
Você já deve ter ouvido sobre estatísticas a respeito do sucesso (ou fracasso) da implementação de ferramentas de CRM. Na virada do século, muitas empresas investiram em tecnologia com expectativas elevadas quanto aos resultados financeiros, mas pouca ou nenhuma experiência em projetos dessa natureza.
Um clássico estudo do Gartner Group revelou que naquela época de 55% a 75% dos projetos de CRM não alcançavam os objetivos propostos e que, no ano de 2003 as falhas na implantação de ferramentas de CRM atingiriam uma taxa de 80%. Como conseqüência, diversas empresas levaram prejuízo, se decepcionaram, abandonaram seus projetos e o CRM caiu em descrédito.
Hoje, devido à competição acirrada e à crise econômica, as organizações estão repensando seus modelos de negócio, trocando estratégias de curto-prazo, com foco apenas em produtos, por um planejamento mais equilibrado, que considere, também, a relação da empresa com seus clientes e que traga resultados sustentáveis no longo prazo.
Nesse contexto, as organizações voltaram a investir em ferramentas de CRM. Mas o que mudou em relação às primeiras tentativas?
A seguir, destacamos duas estratégias que utilizamos com sucesso em nossos clientes:
Ênfase em resultados rápidos
Pode parecer um paradoxo buscar resultados rápidos em um projeto que tem como objetivo garantir uma visão de longo prazo do valor da base de clientes. Mais ainda se consideramos que alguns projetos de implementação de software podem realmente levar meses. Mas não há contradição alguma.
A busca de oportunidades e resultados rápidos, além de trazer ganhos financeiros, apóia a mudança cultural, pois as pessoas percebem, desde o inicio, que fazer gestão de clientes com uma boa estratégia traz benefícios consideráveis para a empresa.
Estudos analíticos sobre a base de clientes para levantar oportunidades e propensão à compra de determinados produtos ou serviços podem ser aplicados rapidamente à prática de vendas em projetos pilot, por exemplo.
Antes mesmo que um projeto esteja inteiramente concluído, a empresa já poderá agir para aumentar a rentabilidade de seus clientes, diminuir a perda destes para a concorrência, e reduzir os custos de comunicação, através de abordagens personalizadas.
Atenção aos processos de negócios
O desenho de novos processos de negócios com foco no cliente também é de fundamental importância para o sucesso do projeto. Esses processos devem refletir a estratégia nas atividades do dia-a-dia.
Um erro bastante comum é tentar adaptar os processos às capacidades do software, em vez de moldar a ferramenta a eles.
Ao envolver a direção da empresa e as áreas que, de alguma forma, estão relacionadas com o cliente, é mais fácil garantir a adequação da solução de CRM às necessidades da empresa, conquistar o comprometimento dos usuários e fazer com que as mudanças necessárias para levar à empresa ao cenário planejado sejam bem aceitas.
Para saber como o Peppers & Rogers Group pode auxiliar sua empresa a se tornar orientada aos clientes, entre em contato e agende uma reunião.
Burocracia nas Vendas Atrapalha os Resultados Finais
Por Ginger Conlon, Editor-in-Chief of 1to1 Media
Dois terços das companhias ampliaram seus gastos para aumentar a efetividade de vendas em 2008, de acordo com o CEO e co-fundador do Savo Group, John Aiello.
O dado não surpreende se considerarmos os resultados de um estudo conduzido por Lee Levitt, diretor geral de vendas do IDC. Alguns dos objetivos eram examinar a produtividade da força de vendas. Levitt descobriu que os profissionais de vendas gastam, em média, um terço do seu tempo com interações diretas com seus clientes, 16% em prospecção de clientes potenciais, 18% se preparando para as ligações de vendas e 9% realizando pesquisas para desenvolvimento de clientes. Mas, mais de vinte e cinco por cento do seu tempo é usado em tarefas administrativas.
Tanto os vendedores internos quanto os externos passam cerca de 3 horas por semana coletando dados de mercado que os prepararem para efetuar as ligações de vendas. Uma vez que coletam as informações que necessitam, eles gastam mais outras 6 horas da semana criando as apresentações. E dedicam outras 2 horas procurando por material de comunicação que apóie suas vendas. Infelizmente, de 50% a 90% do que a área de Marketing produz nunca é sequer visto pela área de Vendas.
Levitt descobriu, também, que se uma empresa consegue otimizar 10 minutos por semana do tempo de um representante de vendas, reduzindo suas tarefas administrativas ou o tempo gasto para a preparação de vendas, e reaplicar esse tempo em atividades de vendas efetivas, a empresa pode ter um ganho potencial de R$ 120.000,00, por representante, por ano, como resultado. “Uma equipe de vendas mais produtiva terá melhores resultados”, disse ele.
Levitt observa que as empresas deveriam procurar meios de minimizar as tarefas administrativas dos profissionais de vendas, otimizar o tempo necessário para se prepararem para as vendas, priorizar o tempo de vendas através de métricas, conduzindo análises das oportunidades e segmentando os seus clientes por valor. “É preciso ter cuidado com as medições”, diz ele. “Tem que se ter foco em métricas que realmente nos permitam criar um avanço real.”
As melhores práticas de vendas, diz Levitt, incluem o alinhamento dos objetivos das áreas de vendas e marketing; mapeamento das diferentes necessidades de cada área e a definição dos processos, antes de introduzir ferramentas de tecnologia. Ele sugere também que o departamento de Marketing trabalhe para entregar ao de Vendas os materiais necessários no momento certo, ressaltando que toda a tecnologia de CRM disponível na empresa deve apoiar o trabalho dos vendedores.
Espaço Aberto: Comentários dos Leitores
Re: O Novo Mundo Do Consumo
Data do Artigo: 12 de fevereiro de 2009
Em um cenário de competição acirrada, conhecer o cliente e transformar esse conhecimento em lucro é uma excelente alternativa à concorrência baseada em preços. Em sua opinião, como é possível prever o comportamento de compras dos clientes no varejo? Isso aumentaria os ganhos da empresa?
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"Preço ainda é, e será por algum tempo a condição basal de competição no varejo, vide o crescimento – mesmo anterior a atual crise – dos hard discounters nos US e Europa e dos “atacarejos” no Brasil, mas assim como vem fazendo a Tesco desde 1995, conhecer o comportamento de compra dos clientes e atuar de forma estratégica, principalmente aqueles que podem ser identificados como sendo os de maior valor, é fundamental para estabelecer diferenciais competitivos significativos, porém alguns aspectos devem ser considerados. Em minha opinião os cinco principais são:
- Uma cultura corporativa customer oriented
- Possuir objetivos mensuráveis de curto, médio e longo prazo. Reconhecer o que se tem e aonde exatamente chegar em uma linha do tempo
- Deter uma base de dados ativa e consistente que permita explorar as informações em dimensões relevantes a ponto de determinar os inúmeros segmentos de clientes ou famílias clusterizados por estilo de vida e momento familiar
- Um projeto consistente de business intelligence – interno ou terceirizado – que possa ser testado de forma mensurável (ROI ação a ação)
E por fim,
- Uma área de marketing com vocação ao desconforto e predisposta a assumir riscos".
Denilson Claro
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"Eu acredito, sim, que o vendedor que previr o lucro unitário menor, irá ganhar através do incremento nas vendas. O que deveria ser uma constante nesse país"
Enio Francisco da Rosa
ATAE de Saneamento Básico
CORSAN - Companhia Riograndense de Saneamento
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"Não podemos deixar de observar que o varejo, por ser a última linha da distribuição de bens e serviços, sente de imediato as variações e intempéries que porventura aconteçam e, por esta razão, fica mais fácil detectar as mudanças de comportamento dos clientes.
Já a previsão, ou ato de prever, será possível se a organização mantiver um bom banco de dados dos hábitos de seus consumidores, o que ajudará a diminuir a margem de erro da visão futura. E a empresa que acertar as previsões estará na vanguarda e certamente aumentará sua margem de contribuição."
Márcio Campos
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