Executivo Principal de Clientes
Com todos os cortes de gastos impulsionados pelas condições econômicas atuais, desenvolver uma estratégia corporativa focada nos clientes, lúcida e aplicável, em todos os setores de uma empresa tem se tornado ainda mais crítico. Para algumas, isto significa nomear um executivo de alto escalão para dedicar-se aos clientes, o que está incentivando o crescimento contínuo do cargo de executivo principal de clientes, o CCO [Chief Customer Officer] . O desafio, porém, é que muitos CCO’s tem um cargo elevado, mas pouca influência.
"O CCO cria o elo que faltava entre executivos de alto escalão e a prestação de contas para com os clientes, o que tem uma influência direta nas receitas, com a excelência na operação e com o valor para o acionista”, afirma Curtis N. Bingham, presidente do Predictive Consulting Group. Sem uma visão unificada, diz Bingham, o Marketing se torna menos focado, as vendas menos eficazes e o serviço de atendimento ao cliente sem direção.
"Este cargo assume uma posição que é potencialmente muito importante para a economia atual, porque as empresas estão cada vez mais encarregadas de extrair o máximo de seus clientes, afirma Colin Shearer, vice-presidente sênior de análise estratégica da SPSS.
Na teoria, ele diz, faz sentido que a maioria das empresas queira ter alguém responsável por coordenar as necessidades dos clientes, “mas o nível de apoio dado a esses geralmente deixa muito a desejar”. Um dos problemas é que geralmente o papel do CCO é fracamente definido e pouco reconhecido, o que restringe sua capacidade de realmente fazer a diferença.
Richard Vancil, vice-presidente do grupo de consultoria executiva da IDC, compara a situação à época em que o cargo do executivo de marketing foi denominado de CMO [Chief Marketing Officer] no final dos anos 90. "Havia várias empresas querendo colocar alguém em um cargo tão promissor”, afirma Vancil, "mas elas de fato não davam muito poder de decisão a estes executivos. Como resultado, pôde-se ver a Spencer Stuart, empresa de recrutamento de executivos, relatar que o mandato médio de um CMO era de 24 meses. Para que um CMO possa ter sucesso e realmente ser eficiente, ele precisa permanecer no cargo por mais de 24 meses ou até mesmo por quatro ou cinco anos”.
O mesmo é verdadeiro para o Chief Customer Officer se a verdadeira intenção é de se tornarem grandes executivos no quadro corporativo.
"Cabe ao candidato provar o valor da própria existência do cargo”, afirma Shearer da SPSS. "Eles precisam abocanhar projetos para mostrar seu verdadeiro valor ao trazer clientes, e ao realizar ações bastante visíveis para melhorar a retenção de clientes, os índices de proteção, o retorno sobre o investimento, e assim por diante."
"O papel soa como um trabalho árduo”, acrescenta Vancil, "mas se você não trouxer faturamento para a empresa, ou se for ‘apenas’ um membro da equipe, pode ser que não gere muita credibilidade entre o quadro corporativo. Conseqüentemente, haverá uma menor contratação desses executivos sêniores a curto prazo, e uma maior ênfase onde houver crescentes possibilidades geradoras de faturamento".
Superar a competição interna também é essencial. “Independentemente de ser um CMO ou um CCO, sua voz pode ser abafada, primeiramente, pela equipe de engenharia, que sempre discute o próximo produto, ou pelos executivos de vendas querendo afirmar que representam o que o cliente quer, mas geralmente isso é verdade apenas na semana ou no mês seguinte. Você precisa olhar adiante, para o próximo ano”, diz Vancil. "Também deve existir mais de um executivo estratégico focado no cliente, e que possa dizer, 'Eis o que os nossos clientes querem e precisam daqui a 6, 12 e 18 meses. Nós devemos construir o que os nossos clientes realmente querem”.
"Encontrar alguém que realmente seja um campeão em clientes, que tenha uma visão unificada do cliente – é isso que é importante”, acrescenta Shearer. “Não se trata apenas de mais um produto ou de uma transação. Mesmo que a economia não estivesse no estado em que se encontra, toda essa idéia das empresas tratarem seus clientes holisticamente tem ganhado muita força".
O Banco Bradesco Associa o Auto-Serviço à Excelência em Serviço
Os brasileiros ficam mais tempo online do que qualquer outra população do mundo, acessando a internet diariamente. Portanto, faz sentido que um cliente sinta-se confortável em realizar operações bancárias online. O Banco Bradesco, um dos maiores bancos do país, vê esse frutífero canal como uma oportunidade de se aproximar dos clientes e ser capaz de ter um relacionamento one-to-one.
Apesar de ser um dos maiores bancos do Brasil, com um ativo de US$200 bilhões, 83.000 funcionários, 6.000 agências e milhões de clientes, o Banco Bradesco não se contenta em descansar sobre estes dados. A empresa tem um foco claro em melhorar as interações com os clientes através do incentivo do uso da Internet, dos caixas eletrônicos e dos telefones celulares.
"Desde o início da empresa, nosso fundador sempre afirmou que os clientes são o motivo principal da nossa existência”, afirma Marcos Bader, diretor do Bradesco Dia e Noite. Ao utilizar os canais eletrônicos, a empresa pode identificar mais facilmente os clientes que podem permanecer anônimos na agência. Essa identificação é central para as iniciativas de percepção dos clientes da empresa, chamadas “fluxo de cliente pré-identificado”. O Banco Bradesco coleta os dados dos clientes, inclusive informações demográficas, informações sobre conta, e padrão de comportamento passado para criar um plano de interação para cada cliente que possa ser direcionado aos canais de auto-serviço. Bader afirma que o banco recebe 10 milhões de visitas em seus 49 websites e nos 28.000 caixas eletrônicos diariamente, e que a informação sobre o fluxo individual de clientes é o seu bem mais importante.
"Sabemos exatamente com quem estamos falando”, diz Bader. "Cada cliente é diferente, e nós estamos trabalhando para nos aproximarmos de uma relação one – to – one de marketing individualizada. Antes mesmo que ele nos diga o que quer, nós sabemos que tipo de produto ou serviço oferecer a ele e que tipo de ação podemos realizar para oferecer a melhor experiência”. A empresa trabalha com as informações do gerenciamento de clientes.
Quando um cliente acessa o website ou o caixa eletrônico, o banco consegue oferecer um tratamento ou ofertas relevantes a cada cliente. Por exemplo, diz Bader, caso um cliente entre online para pagar uma conta, mas não possua o saldo necessário, o banco pode oferecer um empréstimo pré-aprovado para cobrir a diferença. Ou, caso um cliente viaje freqüentemente, o banco saberá disso ao analisar o uso de caixas eletrônicos em outros países. Assim, cheques de viagem ou seguros de algum de seus parceiros podem ser oferecidos. Bader afirma que a taxa de aceitação é de 15 a 40 por cento, dependendo da oferta. Ele também afirma que a empresa está planejando uma comemoração para quando atingir 70 milhões de ofertas aceitas, prevista para janeiro.
De acordo com Bader mais clientes estão mudando para os canais de auto-serviço devido em parte ao nível de serviço individualizado. Em 2005, 82 por cento de todas as transações ocorriam fora das agências, e esse número aumentou para 86 por cento. "É uma oportunidade enorme de atender às necessidades dos clientes através do incentivo à migração aos canais eletrônicos”, diz Bader. "Nossa estratégia é criar canais e parcerias [com varejistas] para suprir as necessidades dos clientes”.
Com este objetivo, o grande desafio de Bader é incorporar o celular no mix de multi-canais. O país tem mais de 135 milhões de celulares ativos, o que representa um crescimento de 35 por cento dos usuários em relação ao ano passado. “Em um futuro próximo os bancos irão encarar um modelo de distribuição logístico diferente. O banco no celular será a forma mais representativa de entrar em contato com os clientes”. Seu objetivo é desenvolver um modelo padrão de interação móvel com o cliente com base em sólidas ferramentas de CRM e em conceitos individualizados. A empresa está estudando um software de reconhecimento de voz seguro e parcerias com empresas móveis para oferecer uma plataforma bancária móvel reforçada.
O Banco Bradesco percebe o valor da interação pessoal, até mesmo através dos canais de auto-serviço. “Estamos investindo em uma personalização em tempo real, independentemente do canal”, afirma Bader.
