O Líder Eficaz
Por Don Peppers, Martha Rogers Ph.D.
Parece-me que os líderes mais eficientes naquilo que fazem jamais dizem "eu". Palavras do grande Peter Drucker, já falecido. Concordamos. Os líderes mais eficientes são aqueles que colocam os interesses de seus empregados e clientes à frente dos próprios interesses. Identificamos cinco características comuns aos líderes eficazes, para quem o cliente é seu principal ativo.
1. Promovem o equilíbrio entre as obrigações financeiras de curto prazo e a estratégia de longo prazo do cliente. Mike MacDonald, presidente de contas globais e de operações de marketing da Xerox, aprendeu que o cliente pode passar pelos mesmos ciclos de contração e crescimento pelos quais a Xerox já passou. Portanto, atua de tal modo que o bom relacionamento com sua clientela estenda-se pelo tempo que for necessário. "Digamos que uma conta (um cliente) precise passar da impressão em preto-e-branco para a impressão em cores. Nós o ajudamos a modificar seu negócio, mesmo que isso signifique geração menor de receitas a curto prazo. Se temos um bom cliente, cremos que nossa relação com ele perdurará por um bom tempo, por isso procuramos tratá-lo com a devida atenção."
2. Recorrem ao insight do cliente e o consideram uma ferramenta importante para a condução de todos os aspectos de seu negócio. Muitas empresas adotaram a prática de coletar informações sobre os clientes. Mas o verdadeiro líder descobrirá meios de disseminar essas informações em áreas da empresa que possam convertê-las em ação. Depois de analisar de que modo os clientes faziam a faxina em suas casas e de convocar vários departamentos para que trabalhassem essas informações, Bob Godfroid, gerente de design do produto da P&G, liderou a criação do sistema de limpeza portátil CarpetFlick. Da concepção à distribuição do produto passaram-se apenas 20 meses.
3. Põem a mão na massa. Já documentamos as melhores práticas de empresas como Toyota, Samsung, Intuit e Virgin Mobile, nas quais a alta gerência insiste em que todos os executivos passem algum tempo na região onde moram os clientes. Howard Schultz, CEO da Starbucks, teria dito que visita mais de 25 lojas de outras empresas semanalmente.
4. Tratam os funcionários como clientes. O verdadeiro líder deve se assegurar de que o trabalho seja uma experiência para o empregado, não um tormento. Antes de inaugurar duas lojas no ano passado, a rede de supermercados Wegmans, com 69 filiais, fretou aviões para levar os novos funcionários a Rochester para encontrar o CEO, Danny Wegman. A rede tem um índice de rotatividade de 8%. A regra, nesse setor, é de 84%.
5. Incorporam a confiança do consumidor à empresa e a integram à cultura de seus funcionários. Um líder centrado no cliente pode perfeitamente dar conta das características acima, mas se não instilar um sentimento de confiança entre os empregados e os clientes, terá sido tudo em vão.
Matéria originalmente publicada na revista Época Negócios do mês de janeiro/2008.
Quebrando a Resistência ao CRM
Por Elizabeth Glagowski, Gerente Editorial
Algumas pessoas ainda consideram o termo CRM (Customer Relationship Management) como algo repulsivo, pois se recordam de amplas instalações de TI, milhões gastos em sistemas de integração e consultores, somados a iniciativas de gestão de mudança que eram um verdadeiro pesadelo para os funcionários, forçando-os a se adaptarem aos novos sistemas implantados.
Um crescente número de empresas, entretanto, decidiu olhar para o CRM não através das lentes tecnológicas, mas sim como uma estratégia para solucionar problemas, mesmo que estes ocorram fora do triângulo de marketing, vendas e serviços. Isso confere ao CRM um significado novo e original.
"O CRM tem evoluído de seu tradicional foco na otimização de processos transacionais com clientes para estratégias e tecnologias que desenvolvem uma relação de colaboração com os clientes, fornecedores e, até mesmo, com concorrentes”, diz William Band, vice-presidente, da empresa de pesquisas Forrester Research.
Na recente conferência da Microsoft - Microsoft Convergence - o CEO Steve Ballmer referiu-se à tecnologia que suporta o CRM como “Extreme Relationship Management”, pois "traz a possibilidade de gerenciar todo o tipo de comunicação e dados de clientes de todas as formas possíveis"
A Jamestown Properties, de Atlanta, por exemplo, é uma empresa sem muitos clientes reais. Por ser uma firma de investimentos no mercado imobiliário, não se trata de uma típica candidata para sistemas de CRM. Seus 120 funcionários gerenciam mais de 40 projetos imobiliários, mas as informações não eram bem administradas. Algumas pessoas arquivavam dados em seus computadores, enquanto outros criavam arquivos compartilhados.
O diretor de TI, Chuck Niswonger, com ajuda da parceira CustomerEffective, alinhou o gerenciamento de documentos e contatos utilizando o Microsoft Dynamics CRM. O novo sistema armazena todas as informações sobre cada projeto em um único local, tornando-as acessíveis a qualquer funcionário.
Em funcionamento desde outubro de 2007, o grande desafio foi fazer com que os funcionários utilizassem o sistema, afirma Niswonger. A estratégia adotada foi envolver, desde o início, todos os departamentos, e o mais importante: não nomear o projeto como CRM.
"A adoção pelos usuários é fator crítico para a implementação de um sistema de CRM", prossegue Niswonger. "Para que funcione, deve haver parcerias entre TI, e todas as outras áreas da empresa". Antes dessa iniciativa, os departamentos viam TI como uma área que “fazia algo para eles, quando na verdade gostaríamos de fazer algo com eles”.
Foi então que Niswonger criou um contexto para o projeto. Ele não apresentou os diversos programas que existiam no mercado aos executivos. Ele lhes perguntou quais eram as ferramentas necessárias para que o trabalho fosse aprimorado. O grupo discutiu como compartilhar informações entre departamentos e ele demonstrou como o trabalho poderia ser mais eficiente e eficaz se armazenassem todas as informações em um único local. “Atualmente, a empresa trabalha como um time. Trata-se de uma mudança total de cultura”, afirma Niswonger.
Outro fator crítico para a adoção, mas muitas vezes esquecido, é o nome que o projeto recebe. Niswonger nunca intitulou o projeto como CRM enquanto o explicava a seus colegas. Ao invés de CRM o projeto foi chamado de Jamestown Business Intelligence (JBI). "Com esse nome, os usuários entendem mais facilmente do que se trata o projeto. CRM é só mais uma sigla de TI que não quer dizer nada para o restante da empresa”, observa Niswonger.
Expandindo a atuação do CRM
Bill Patterson, diretor de produtos da Microsoft, afirma que, ao avaliarem ferramentas de CRM, as empresas estão buscando soluções vão além de sua atuação tradicional em vendas, serviços e marketing. “Existem milhões de processos que, originalmente, não seriam envolvidos em um projeto de CRM, mas hoje também são incluídos“. Por exemplo, uma empresa de serviços médicos pode gerenciar informações sobre os conveniados, oferecendo novos serviços, conforme as necessidades dos pacientes; uma empresa de bens de consumo pode rastrear produtos, assim como uma cadeia de restaurantes pode monitorar seus franqueados. “Os sistemas devem se adaptar a todos os fluxos de informações de clientes podem ser adaptados”.
Ainda há muito trabalho a ser feito. A grande maioria das empresas ainda pensa em sistemas de CRM como ferramentas operacionais, para melhorar a eficiência do atendimento e não como uma ferramenta estratégica para a construção de relacionamentos. Entretanto, Patterson acredita que quando os objetivos operacionais são alcançados, as empresas evoluem para iniciativas mais estratégicas e focadas em clientes. “As pessoas ficam maravilhadas com o quanto pode ser feito com uma ferramenta dessas”.
Espaço Aberto: Comentários dos Leitores
Re: Dun & Bradstreet Investe em Foco no Cliente
Data do Artigo: 26 de janeiro de 2008
"Concordo que indicadores como: 1) Melhorar a qualidade da informação fornecida aos clientes. 2) Fortalecer a experiência do cliente. 3) Aumentar a inovação dos produtos devem aumentar a satisfação dos clientes. Mas são indicadores subjetivos e o conceito por trás de expressões como "fortalecer a experiência do cliente" não me parece ligado a um indicador mensurável. Será que esses indicadores permitem realmente entender o foco do cliente?."
Fernando Henrique Pescatori
Consultor
Votorantim Celulose e Papel
São Paulo, SP
Resposta do Peppers & Rogers Group
Caro Fernando,
Estes indicadores podem ser mensuráveis à medida que são definidas quais informações são prioritárias e importantes para cada segmento de clientes. Dessa forma, podem ser aplicados processos de avaliação de qualidade da base de dados (estes suportados por ferramentas que informam a porcentagem de dados que estão corretos) e por meio da análise do retorno de interações com o cliente, como por exemplo, o sucesso em ações segmentadas via mala direta.
Processos que melhorem o relacionamento, também, podem ser mensurados com pesquisas de satisfação, pela redução no volume de rechamadas para o contact center, entre outros indicadores que agrupam-se em um indicador macro.
Já a inovação de produtos deve vir acompanhada do atendimento às necessidade dos clientes, que é possível somente se a empresa for capaz de conhecer a fundo seus clientes e difirenciá-los.
Mirian Schmitt
Diretora
Peppers and Rogers Group
Alphaville, SP
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