01 de agosto de 2007
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Dados demográficos Versus Marketing One-To-One
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O Atendimento Pessoal Faz a Diferença
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Espaço Aberto: Comentários dos Leitores
Dados demográficos Versus Marketing One-To-One
Por Don Peppers
Os dados demográficos, como a principal ferramenta de marketing, estão com os seus dias contados? Os segmentos de clientes estão ficando cada vez menores e mais específicos, à medida que as informações se tornam mais acessíveis e fáceis de analisar. O marketing baseado apenas no endereço ou no histórico de compras ficou obsoleto – quem iria responder a uma campanha de mala direta enviada, literalmente, para o “morador atual”?
O diálogo individual com cada cliente – o cenário ideal dos relacionamentos one-to-one – já é possível do ponto de vista tecnológico, diz Chris Bailey, CEO da RatePoint, que promove e analisa sistemas de classificação on-line.
“A utilização dos dados demográficos representa uma maneira bruta de analisar o mercado, é quase uma segmentação baseada em uma visão macro sobre os clientes”, diz Bailey. “Se você puder refinar a segmentação, até chegar ao nível individual, a oferta poderá ser muito mais assertiva e o retorno será mais imediato”.
Hoje, as empresas têm condições de se comunicar com cada um de seus clientes de maneiras diferentes. Por mais futurística que a afirmação possa parecer, devido ao fato de que uma pequena fatia de mercado (market share) pode representar milhões de clientes, Bailey não está sozinho em sua visão.
Martha e eu [Don Peppers] temos defendido essa teoria desde o primeiro dia e, finalmente, a tecnologia e estratégia empresarial parecem ter amadurecido o suficiente para a idéia. “Atualmente, a tecnologia está alinhada com a visão de Bailey”, diz Linda Vytlacil, vice-presidente de Decision Sciences do Carlson Marketing. “As empresas estão se organizando para se comunicar com os clientes de maneira muito mais individual e relevante”.
O baixo custo de armazenamento, softwares capazes de “varrer” grandes bancos de dados, e o uso dos dados dos clientes colhidos nos pontos de contato on-line, contribuem para uma comunicação mais personalizada. Os canais tradicionais, como televisão e mídia impressa, são feitos para atingir as massas e estão passando por um momento difícil, devido a essa tendência de comunicação individual, diz Bailey. Entretanto, sua afirmação de que a análise demográfica chegou ao fim não está correta.
“A análise demográfica não morreu, mas fazer segmentação utilizando, exclusivamente, informações sócio-demográficas, ter acabado”, diz Vytlacil. “A empresa não será relevante o suficiente até que conheça as informações específicas sobre cada cliente”.
Um melhor entendimento sobre o cliente torna possível prever seu comportamento. “A utilização de informações de melhor qualidade e mais precisas permite que a empresa levante o perfil de cada cliente e faça previsões sobre suas próximas ações com base no que outros clientes parecidos fizeram”, diz Bailey. Em outras palavras, qual será a próxima necessidade desse cliente?
A pergunta principal é: De onde vem a informação sobre o cliente? A mídia social e outras tecnologias web podem contribuir, mas Vytlacil defende a interação direta entre cliente e empresa como forma de obter insights importantes.
“Nessa interação, o objetivo não é explorar o cliente em busca de informações, mas sim colaborar com eles em troca das mesmas”, diz Vytlacil. Ela cita a KLM, uma companhia aérea que deixa os passageiros criarem as etiquetas de identificação da bagagem. Outro exemplo são as empresas de cartão de crédito que permitem personalizar a imagem que será impressa no cartão. Dessa forma, a empresa colhe dados sobre os clientes e seus interesses sem precisarem enviar uma pesquisa ou comprar uma lista demográfica.
Independente da forma como as empresas adquirem a informação, o que deve ser levado em conta é a sua relevância e detalhamento. “Não podemos mais pensar apenas demograficamente”, diz Bailey, “pois a tendência é desenvolver a comunicação individual, para otimizar resultados e melhorar a experiência do cliente”.
O Atendimento Pessoal Faz a Diferença
Por Chelsea Pritchard, Escritor Colaborador
A chave para construir uma empresa duradoura está no relacionamento com os clientes. A instituição financeira The Portman Building Society é uma prova disso. Fundada em 1846, com sede no Reino Unido, a empresa continua a priorizar o contato pessoal, mesmo com o aumento da demanda por serviços.
A Portman Building Society oferece empréstimos, contas de investimentos e seguros para os seus 1,8 milhões de membros. Dois mil e quinhetos funcionários estão alocados nas 149 agências, que cobrem todo o território do Reino Unido. Com o crescimento do empresa, nos últimos anos, os executivos se esforçaram para manter fortes as relações pessoais. Entre 2000 e 2005, a empresa foi a que apresentou o crescimento mais rápido no Reino Unido. A central de atendimento foi umas das áreas que mais se desenvolveu. Atualmente, a média anual de chamadas ultrapassa 280.000 ligações, para os 120 atendentes.
Gary Saddler, diretor associado de operações de atendimento da Portman, explica que a empresa quis se adaptar às necessidades dos clientes. “O sistema que utilizávamos estava obsoleto e não nos dava a flexibilidade necessária” para desenvolver a rentabilidade dos clientes, diz ele.
A Portman adotou o Aspect Software, em 2005, para administrar o grande volume de chamadas de maneira mais eficiente. A empresa implementou um sistema que controla o fluxo de chamadas e permite que os gerentes das agências participem das ligações junto com os atendentes do call center.
Os clientes, que telefonam em busca de informações sobre empréstimos e diversos outros assuntos, preferem falar diretamente com um funcionário que possa resolver suas questões. Agora, os atendentes do call center podem conectá-los imediatamente a um especialista da agência local. Isso garante que os clientes sejam atendidos pela pessoa certa em um curto período de tempo.
“Os clientes querem falar com alguém imediatamente”, diz Saddler. “Com o novo sistema, podemos aproveitar os funcionários das agências para ajudar no atendimento telefônico. É como se o cliente fosse atendido no próprio banco”. O sistema também registra quem a ligação, para que o próprio funcionário faça o acompanhamento até que o problema do cliente seja resolvido.
Resultados
Ao incluir os gerentes de empréstimos no processo de atendimento, a Portman aumentou em 50 por cento o número de especialistas disponíveis para atender ligações e reduziu o tempo de espera. A empresa constantemente ultrapassa sua meta de atender, pelo menos, 80 por cento de chamadas em menos de 20 segundos, e a taxa de abandono fica abaixo de 45 por cento.
A Portman também aumentou o cross-sell e o share-of-wallet, diz Saddler, embora não divulgue números. Segundo ele, os clientes se tornam muito mais propensos a comprar um produto ou serviço quando percebem que estão recebendo atenção individual. A Portman estima que a receita na área de empréstimos tenha aumentado em 3 milhões de libras por mês, desde que o sistema foi implantado.
Ao oferecer uma experiência de alta qualidade para o cliente, a Portman pode conquistar mercado sem perder a característica de atendimento pessoal, que tem colaborado para o sucesso da empresa por mais de 160 anos.
Espaço Aberto: Comentários dos Leitores
Re: Demitir os Clientes Não-Lucrativos?
Data do Artigo: 26 de julho de 2007
“Discordo do velho ditado que diz que o 'cliente sempre tem razão'. Muitas vezes, ele se utiliza desse fato para tentar tirar vantagens na relação. Um exemplo clássico é quando ele sabe que não tem razão e, mesmo assim, ameaça a empresa para ter certas regalias em troca de acusações para o mercado, dizendo que irá queimar sua marca para todo mundo. O que, muitas vezes, acaba assustando a empresa e a mesma acaba cedendo, se prejudicando financeiramente, deixando o cliente à vontade para voltar a ter esse mesmo tipo de postura. Acredito que em 99 por cento dos casos a ameaça é fogo de palha.
Apesar disso, creio que os clientes não-lucrativos devem ter uma segunda chance na relação com a empresa, onde ambas as partes busquem identificar quais pontos devem ser melhorados. Porém, não podemos insistir no erro e, no momento que as opções se esgotarem, a empresa deve tomar a atitude de encerrar essa relação expondo claramente que os motivos que a fizeram tomar essa decisão serão benéficos para ambas as partes (dependendo do ramo de atuação isso pode ser mais ou menos complicado).”
Jean Vieira
Gerente Marketing
Farm Tech SA
Porto Alegre, RS
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“Não concordo com o fato de a empresa cancelar o contrato com os clientes via carta - isso é totalmente impessoal e acaba desgastando a imagem da empresa. Acredito que o mais importante era mapear os motivos de tais clientes estarem com um grande tempo / quantidade de ligações, antes de tomar a decisão de encerrar o relacionamento. E ligar pessoalmente para cada um desses clientes, para oferecer alternativas de serviços (que pudesse atender às necessidades dos mesmos) ou para indicar um parceiro de negócios mais adequado para não deixar o cliente sem assistência. Mesmo que o cliente não estivesse atendendo às expectativas de retorno financeiro da empresa, ainda assim ele é um formador de opinião e pode influenciar negativamente a outros clientes. Demitir clientes, às vezes, pode ser necessário, mas é preciso ter bom senso na decisão e ter uma alternativa para deixá-lo menos insatisfeito.”
Tany Letícia Lemes Pinheiro
Coordenadora de CRM - Agências
HSBC
Curitiba, PR
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“Trabalhamos no mundo da indústria automotiva e, quando o assunto é cliente, devemos entender muito bem a estratégia de relacionamento comercial, pois o foco de qualquer negócio é gerar lucro. Devemos sim analisar e discutir profundamente o tema da demissão de clientes não-lucrativos. Podemos citar um tipo de comportamento que torna um cliente não lucrativo: seu cliente exige testes de qualificação de produto em linha de montagem, solicitando uma quantidade de produto para teste equivalente ao que ele iria comprar, não gerando venda. Neste caso, esses produtos para testes não são cobrados, até que aprovados. Poderíamos citar inúmeras práticas do mercado, em que o cliente usa a empresa sem trazer lucro. Com certeza o impacto da demissão trará mais benefícios, pois alertará esses clientes a valorizarem a qualidade e a trabalhar em parceria para alcançar lucratividade.”
Maurício Kunis
Gerente
PPG Industrial do Brasil Ltda
Campinas, SP
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“O problema maior do caso apresentado não está na ação e sim na forma. Uma alternativa menos traumática de eliminar os clientes BZ é diminuir as barreiras para a troca de fornecedor. Existem alternativas bastante plausíveis, como, por exemplo, aumentar os preços ou eliminar certas cláusulas do contrato de prestação de serviços.”
Thomas Hartmann
Sócio - Gerente
DCor Antúrios
São José do Sul, RS
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