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26 de julho de 2007
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Demitir os Clientes Não-Lucrativos?
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Conquistando os Novos Pais
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Espaço Aberto: Comentários dos Leitores
Demitir os Clientes Não-Lucrativos?
Por Don Peppers e Martha Rogers, Ph.D.
Talvez você tenha ouvido a notícia: no final do mês passado, a Sprint Nextel enviou uma carta de encerramento de serviços para aproximadamente 1.000 pessoas da sua base de 53 milhões de clientes. A empresa cancelou a assinatura desses clientes devido à quantidade de ligações que faziam para a central de atendimento. Essas pessoas ligavam para o call center aproximadamente 25 vezes por mês, com assuntos semelhantes. Uma média 40 vezes mais alta do que a apresentada normalmente, segundo os relatórios publicados.
Os clientes “demitidos” representam uma quantidade muito pequena, comparada à base total de clientes da empresa, mas a notícia desencadeou uma verdadeira tempestade para a área de relações públicas. Houve grande troca de mensagens on-line incentivando os clientes da Sprint a cancelar o serviço, em retaliação. Os concorrentes AT&T e Verizon publicaram notas dizendo que nunca fariam a mesma coisa, pois eles se importam com todos os seus clientes. Em nossa opinião, a decisão foi dolorosa, mas se isso ocorreu como parte de uma estratégia holística de clientes, os resultados poderão ser sentidos no relacionamento com os outros 52.999 milhões de clientes, em longo prazo.
Fomos ensinados que “o cliente sempre tem razão” e que "todo cliente é valioso". Se considerarmos apenas as implicações de curto prazo, aparentemente, a Sprint agiu de modo a eliminar os clientes below zero pelo fato de não serem lucrativos para a empresa. A repercussão nos meios de comunicação tradicionais pode fazer com que a Sprint pareça avarenta e sem interesse pelas pessoas, o oposto de colocar o cliente em primeiro lugar. Mas ao analisar a decisão pensando no longo prazo, com uma visão estratégica a respeito dos clientes, surge um novo quadro.
É preferível olhar para os clientes “demitidos” como agentes que minam os recursos da empresa em longo prazo. Se 1.000 pessoas telefonam para a central de atendimento a clientes, 25 vezes por mês, e demoram uma média de 3 minutos por ligação, serão 1.250 horas por mês de trabalho desperdiçado e congestionamento nas linhas do call center. E, se esses clientes continuam ligando para falar sobre o mesmo assunto, obviamente eles não estão contentes com o serviço da Sprint, e a Sprint também não está contente em tentar servi-los sem sucesso. Existe, ainda, o impacto negativo no serviço aos outros clientes que tentam ligar para o call center, contribuindo para a insatisfação desses outros clientes também. Se o relacionamento não está sendo bom para ninguém, é melhor encerrá-lo, em vez de deixar as coisas piorarem cada vez mais, sendo que ambas as partes reconhecem que a relação já chegou ao fim. Essa história pode até parecer familiar para alguns...
A empresa precisava agir
A empresa precisava fazer alguma coisa a respeito do serviço aos clientes. Em abril, a Sprint ocupou a primeira posição do ranking The Customer Service Hall of Shame (em português, “As Piores Empresas no Serviço ao Cliente”), realizado pela MSN Money Central. A colocação foi devida às longas filas de espera no call center. Um porta voz da Sprint respondeu ao MSN: “Definitivamente, existem áreas do serviço ao cliente em que precisamos melhorar”. Ele também afirmou que “o CEO e outros disseram que estão comprometidos a fazer isso”.
Conversamos com um cliente da Sprint que ficou contente com a iniciativa da empresa. “Da perspectiva do serviço ao cliente, acredito que foi bom”, diz Marc Fritzer, que utiliza o serviço de celulares da Sprint há sete anos. “O fato de a Sprint reduzir o número [de below zeros] é ótimo para o restante dos clientes. Minha principal reclamação a respeito da empresa é quanto ao tempo de espera para ser atendido. Então, se isso ajudar, será muito bom. E, no longo prazo, é provável que a Sprint ainda economize”.
Uma vez que a receita da Sprint vem de clientes como Marc, e que a empresa estava esgotando seus recursos para atender clientes trabalhosos, que ocupavam uma grande parcela de tempo reclamando sobre os mesmos problemas repetidamente, acreditamos que faz sentido reduzir os custos dos serviços enquanto facilitam o acesso para clientes, com questões legítimas, que precisam falar com a central de atendimento.
O outro lado
Se a atitude da Sprint fosse tomada sem considerar outros fatores, ela poderia gerar efeitos negativos de longo prazo. Em primeiro lugar, porque o relacionamento com aqueles clientes chegou a tal ponto? Alguns profissionais de marketing acreditam que não existem clientes “não-lucrativos”, e sim, programas inadequados para eles. Graham Hill, consultor independente, postou no 1to1 Blog (Sprint Nextel Says "You're Fired!, July 10, 2007): “Para cada cliente não-lucrativo, existem diversas razões que o tornam não-lucrativo e um número correspondente de potenciais soluções para torná-lo lucrativo”. Mas para outros, existe um pequeno grupo de clientes para os quais é quase impossível trabalhar, como, por exemplo, as pessoas que compram uma roupa para usar em uma ocasião e depois devolvem na loja, pedindo reembolso. Esses clientes acabam custando caro aos melhores clientes da empresa. O segundo grupo de profissionais pergunta: “Por que os nossos melhores clientes deveriam subsidiar os piores clientes?”
Cada empresa deve resolver o problema, e não os sintomas, se quiser alcançar sucesso na relação com os clientes no longo prazo. É aí que entra em cena a importância de uma estratégia de clientes que envolva toda a organização. Em um ambiente extremamente competitivo, a experiência do cliente será decisiva. Para a Sprint, um aparente problema ocorrido hoje pode se tornar o caminho para a felicidade, em longo prazo, se os passos forem orientados por uma estratégia de foco no cliente.
Conquistando os Novos Pais
Por Jeremy Nedelka, Editor Assistente
Os novos pais ou os que estão para ter um filho geralmente estão extremamente cansados e desejam garantir tudo da melhor qualidade para quem será a sua nova fonte de alegria. Atrair e manter esses clientes, numa fase de mudanças dramáticas na vida, pode ser tão difícil quanto cuidar de um recém-nascido. A empresa de produtos para bebês The Right Start abraçou a causa do relacionamento individual com clientes para ajudar os novos pais e seus filhos durante esses importantes anos iniciais.
O renascimento da empresa
A Right Start opera 33 lojas de varejo, um web site e um catálogo impresso, vendendo carrinhos, berços e outros itens para bebês. Quando foi comprada, dois anos atrás, a companhia estava quase falida. As revendas apresentavam falta de cooperação e consistência, a empresa tinha perdido market share e não havia um planejamento claro, diz Hope Neiman, vice-presidente sênior de marketing e estratégia. “Precisávamos trazer a empresa de volta ao seu brilho original”, diz ela. “Não sabíamos como falar com os clientes”.
O maior desafio para a Right Start é encontrar gestantes ou novos pais e usar essa informação antes que as crianças passem da idade de utilizar os produtos da empresa. “Eu tenho uma janela de oportunidade muito pequena”, diz Neiman. “O cliente usa esse tipo de produto por aproximadamente quatro anos. Por isso, preciso conquistar novos clientes constantemente e obter o máximo de lucratividade durante um curto período de tempo”.
O breve ciclo de vida de clientes lança um novo desafio: desenvolver uma estratégia de comunicação eficaz. A Right Start lançou mão da personalização para propiciar interações positivas com os clientes, com o objetivo de aumentar a satisfação e alimentar o marketing boca-a-boca.
Comunicação dirigida
A Right Start começou a trabalhar com a RightNow Technologies, em 2005, para enviar comunicações personalizadas e consistentes via e-mail. Para criar a lista de mailing, a Right Start utiliza os dados de clientes cadastrados nos bancos de dados do web site, newsletter, vendas por catálogo e nas próprias lojas. A empresa usa as informações para personalizar suas mensagens para 60.000 clientes que fizeram opt-in, e enviam convites locais para eventos apresentados nas lojas, como teatro com bonecos, demonstração de produtos, e cursos para pais. Os e-mails são direcionados aos pais com base na idade e sexo das crianças.
Por exemplo, A Right Start enviou e-mails para promover uma sessão de autógrafos com o autor de um livro sobre cuidados com bebês. A empresa utilizou o CEP e a idade das crianças para escolher o público adequado para o evento. Logo no primeiro dia de divulgação, já havia lista de espera e uma segunda sessão lotada. “Tivemos sucesso porque sabíamos a idade certa das crianças e onde os pais moravam”, diz Neiman.
Resultados
Como resultado da mudança na estratégia de marketing, as vendas nas lojas aumentaram em 20 por cento e as vendas on-line dobraram em um ano. Neiman chama a atenção para a taxa de resposta de 5,5 por cento em uma recente pesquisa que realizaram via e-mail. A pesquisa buscava frases para colocar em uma nova campanha publicitária, mas também serviu como um indicador de que os clientes têm respondido às mensagens personalizadas. Além da alta taxa de resposta, a Right Start apresenta, em suas campanhas de e-mail, uma taxa de opt-out quase insignificante, de apenas 0,1 por cento.
“O que estamos fazendo nos permite conquistar a empatia dos clientes e eles passam a entender os benefícios que oferecemos”, diz Neiman. “Eles confiam em nós, o que aumenta as vendas. O processo também torna possível aumentar o nosso conhecimento sobre os interesses deles”.
Próximos passos
Com base no sucesso da estratégia de e-mail, a Right Start tem planos de usar o conhecimento sobre potenciais clientes para a Pink Store – uma loja que têm todos os produtos cor-de-rosa, para meninas – rastreando quem “clica” em promoções, via e-mail, classificadas como “think pink” (“pense rosa”).
“Temos observado que as meninas querem tudo cor-de-rosa, não importa o que seja”, diz Neiman. “Ao olhar para as pessoas que lêem esses e-mails, vejo um grupo de clientes que estão altamente engajados e para os quais posso oferecer eventos direcionados para as meninas, na época da volta às aulas”. Cada pequeno insight sobre os clientes, como os que foram apresentados, também contribui para que a empresa estreite os laços do relacionamento com seus clientes e os torne defensores da marca.
Espaço Aberto: Comentários dos Leitores
Re: Como Espantar os Clientes no Varejo
Data do Artigo: 18 de julho de 2007
“Normalmente, as empresas buscam implantar sistemas de fidelidade para tentar vender mais, e fazem altos investimentos. Mas muitas delas poderiam criar um sistema de fidelidade próprio e com custo muito baixo. Basta treinar e conscientizar os funcionários da importância de um atendimento por excelência. Quem de nós nunca foi tão bem atendido em uma loja que se sentiu mal em não comprar nada? Uma pena que isso é muito raro. A solução está dentro da própria empresa!”
Alexandre Pires e Albuquerque
Gerente - Divisão Cards
Alterdata Tecnologia em Informática
Rio de Janeiro, RJ
“As empresas de varejo parecem não se preocupar com as condições de trabalho de seus colaboradores. Isso é muito comum. A cobrança por melhores resultados é grande, mas faltam gerentes (líderes) que engajem as equipes de vendas e as incetive a se comprometerem. Em muitos casos, o funcionário não sabe os termos técnicos dos produtos nem como estão distribuidos na loja. Tem que haver uma mudança de filosofia muito grande, senão continuaremos a ser desrespeitados como clientes.”
Hélcio José Figueira
Acessor
Prefeitura Municipal de Pirassununga
Pirassununga, SP
“Um dos grandes problemas encontrados no varejo é a postura incorreta do vendedor, que comete diversos "pecados", como:
- o uso exagerado de perfumes;
- vestimentas inadequadas para o ambiente ou produto vendido;
- parecer cansado ou descontente ao recepcionar o cliente;
- ficar debruçado nos objetos;
- cabelo ou barba mal aparados, e falta de cuidado com tantos outros detalhes.”
Sílvio Pacheco Medeiros
Gerente
Interceptor Comércio de Veículos e Peças Ltda
Santo Antônio da Platina, PR
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