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10 de maio de 2007
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Decepção na Estratégia de Clientes
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Como Alinhar a marca à estratégia de clientes?
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Espaço Aberto: Comentários dos Leitores
Decepção na Estratégia de Clientes
Por Don Peppers e Martha Rogers, Ph.D.
“As ações que destroem a relação de confiança do cliente em relação à organização e que são empreendidas por empresas que buscam o lucro de curto prazo podem parecer ridículas, estapafúrdias ou mesmo hostis. Os clientes reconhecem o cinismo das empresas que enxergam apenas “cifrões” quando se comunicam com eles.”
Escrevemos o trecho acima há quase dois anos, no livro Retorno sobre Clientes. A frase apareceu em uma das seções de abertura do livro, chamada “Empresas que se Comportam Mal”. Adoraríamos reportar melhorias na estratégia de clientes, mas não podemos. Na verdade, temos visto tantas violações que afetam gravemente a confiança dos clientes e ataques que podem corroer o valor dos clientes, que poderíamos mudar o nome da seção “Empresas que se Comportam Mal” para “As Empresas Enlouqueceram”.
Atualmente, podemos ver em algumas empresas um reality show da espécie mais destrutiva, em um momento em que nunca foi tão fácil para os clientes compartilharem informações. A mídia social deixou de ser apenas popular, eficiente ou mesmo formadora de opinião, para se tornar o grande meio de troca de informações no ambiente virtual. Por meio da mídia social, seus clientes poderão compartilhar informações sobre produtos, serviços e experiências que tiveram com a empresa. Isso não é apenas um fato curioso, mas sim uma ferramenta que pode aumentar o valor de uma empresa ou destruí-lo num piscar de olhos.
Mau comportamento
Temos observado empresas que realmente agem mal. Vejamos alguns exemplos. A Capital One, empresa de serviços financeiros, tem sido bem sucedida em formar diversos segmentos específicos de clientes, para os quais a empresa oferece cartões de crédito personalizados e ressalta o valor que o cliente encontrará no serviço segmentado. Desse ponto de vista, a iniciativa parece impressionante. Mas o que os executivos da Capital One estão planejando quando eles criam cartões de crédito para clientes de alto risco? De acordo com a BusinessWeek o e blog Ripoffreport.com, a empresa insiste para o cliente aderir a vários cartões diferentes, com limites de crédito baixos, e então cobra altas taxas quando este excede o limite ou não pode pagar no prazo.
O que a New Century Financing (Califórnia) tem em mente quando encoraja os donos de imóveis do programa Habitat for Humanity a refinanciarem sua dívida, sendo que eles não pagam juros no programa atual e passariam a pagar altas taxas com a proposta da New Century? O Habitat for Humanity está tentando oferecer um teto às pessoas que não poderiam adquirir uma casa de outra maneira. Esse não é um grupo de clientes ideal para se aplicar um esquema de lucros em curto prazo.
O exemplo mais comum e um dos mais graves dessa tendência de comportamento são os programas de “garantia estendida”, oferecidos pelos varejistas com uma alta margem de lucro. Os web sites e blogs têm classificado essa atitude, quase unanimemente, como “fraude”. A Consumer Reports relatou, em dezembro de 2006, que os consumidores teriam gasto $1,6 bilhões, até o fim de 2006, em garantias estendidas para eletrodomésticos e eletrônicos como TVs de plasma e laptops. Em muitos casos, o custo da garantia pode ser mais de 25 por cento do preço total do produto.
Os varejistas insistem em oferecer garantias estendidas porque lucram mais com esse serviço do que com a própria venda dos produtos assegurados. Mas os dados da Consumer Reports mostram que os produtos raramente quebram no período coberto pela garantia estendida, que geralmente é de três anos. Mesmo quando os aparelhos apresentam algum problema, geralmente o valor do concerto é o mesmo da garantia.
Essas táticas são típicas de empresas que preferem trocar o valor que o cliente irá gerar para a empresa em longo prazo por rendimentos de curto prazo, desgastando a confiança dos clientes e o ativo em clientes (customer equity). A grande questão é: Em uma época em que os clientes podem lembrar dos acontecimentos eletronicamente, podem conversar entre si e têm facilidade para divulgar os comportamentos que não são dignos de confiança, por que mais empresas não se preocupam em desenvolver um modelo de negócios em que, em vez de destruir valor, sendo os “bandidos”, passem a ganhar dinheiro sendo os “mocinhos”?
Boas práticas
No ambiente de serviços financeiros, a estratégia de foco nos clientes pode funcionar. A ING Direct se dedicou à seguinte missão: “Nosso negócio é ajudá-lo a economizar”. Com aproximadamente $63 bilhões em fundos, o banco continua a conquistar, em média, 100.000 clientes e $1 bilhão em depósitos, por mês.
No mercado de seguros, a USAA continua mantendo o top of mind dos clientes em suas operações, estratégias de marketing e políticas internas. A empresa nunca é mencionada quando o tema de fraudes vem à tona na imprensa. Na indústria farmacêutica, a Merck se recuperou de um completo desastre, após ter sido processada, em 2004, devido ao produto Vioxx. Recentemente, a empresa assumiu o terceiro lugar em qualidade geral, na última auditoria realizada pela Cognet-X, entre os fornecedores da área de saúde. Segundo o relatório da auditoria, a Merck conseguiu reverter sua situação tendo “excelentes recursos educacionais e uma ótima gestão de contas”.
Hoje, muito mais do que em qualquer época anterior, os clientes estão observando e falando sobre as práticas das empresas (tanto boas, quanto ruins). Embora seja interessante falar sobre o bom comportamento das organizações que medem o lifetime value dos clientes e identificam o que influencia o ativo em clientes, não é necessário procurar muito para encontrar práticas que destroem o valor que os clientes podem trazer para a empresa. Na verdade, as práticas ruins podem voltar-se contra a própria empresa, como resposta dos clientes.
Como Alinhar a marca à estratégia de clientes?
Por Mila D'Antonio, Gerente Editorial
No recente fórum de marketing realizado pela Forrester Research, a seguinte questão foi levantada novamente: “É fundamental ter foco nos clientes, mas como os profissionais de marketing estão fazendo isso?”
Mike Fasulo, CMO (Chief Marketing Officer) da Sony, observou que as marcas mais bem sucedidas do século 21 são as que conseguem trabalhar com um modelo de negócios focado no cliente. “O foco nos clientes é o que me faz perder o sono”, disse ele. Fasulo explicou que, até há pouco tempo, a Sony trabalhava com uma abordagem não muito integrada.
Atualmente, a empresa está buscando passar paixão e emoção através da marca, para se conectar aos clientes utilizando mensagens consistentes em todos os pontos de contato, como TV, outdoors, web site, e-mails e pontos de venda de varejo. A companhia inaugurou 50 lojas com a marca e o estilo Sony, não com a intenção de aumentar as vendas, mas para gerar mais oportunidades de interação com os clientes. “O custo da fragmentação é muito maior do que as iniciativas feitas em torno da marca”, disse ele.
Sylvia Reynolds, CMO da Wells Fargo, também discutiu a importância da consistência da marca. Para alcançar esse objetivo, ela disse que as empresas precisam administrar tanto o relacionamento com os clientes quanto com os funcionários, entendendo profundamente as necessidades de ambos. “Entender o seu cliente vai muito além de praticar a ‘Regra de Ouro’”, disse ela. “Para nós, a marca é a conexão mais importante a ser gerenciada”.
Ela tem dado um grande foco à consistência da marca nos bancos de varejo e desenvolveu um guia com onze maneiras de impressionar o cliente. Um dos itens do guia é o programa de marketing experimental realizado nas agências, chamado Kids Financial Literacy (Alfabetização Financeira para Crianças), que permite que as crianças visitem os bancos, sejam acompanhadas por um guia para conhecer as atividades e abram contas de investimento.
Na HP, a estratégia para conquistar a fidelidade dos clientes é criar uma forte ligação entre resultados de negócios, excelência operacional e engajamento dos funcionários. Para alcançar esse objetivo, a empresa começou inspirando os funcionários com um treinamento a respeito da experiência que os clientes vivenciam com a marca, diz Eric Kintz, vice-presidente de Estratégia Global da HP.
Em seguida, a empresa implementou o programa “voz do consumidor”, em que qualquer reclamação feita por um cliente, em qualquer ponto de contato, é registrada em um banco de dados compartilhado e atendida em poucas horas. A HP também criou o programa Customer Heroes and Rewards, que recompensa os funcionários pelo sucesso obtido em iniciativas de foco nos clientes. Para finalizar, a empresa passou a enviar grupos de dois a cinco funcionários para visitar os clientes e discutir quais desafios enfrentados pelo cliente poderiam ser solucionados pela HP.
A perspectiva das pequenas empresas
Apesar dessas histórias de sucesso, alguns participantes do fórum, que representavam empresas pequenas e de médio porte, comentaram que os exemplos de estratégia para clientes não se aplicavam às suas empresas, devido à falta de capital e de outros recursos. Muitos pareceram frustrados, sem saber como começar uma jornada para direcionar o foco da empresa para o cliente.
Essas observações surpreenderam Peter Kim, analista sênior da Forrester. “Do meu ponto de vista, deveria ser mais fácil para as pequenas empresas se conectarem com seus clientes, pois elas não têm tanta burocracia”, disse ele.
Se as empresas não podem lançar uma campanha de marketing personalizada e integrada, como a da Sony, Kim afirma que há outras maneiras de começar a jornada sem gastar uma fortuna. As empresas poderiam planejar pequenas estratégias, como treinar os funcionários apropriadamente, para ajudá-los a entender como a empresa pode ganhar dinheiro. Outro modo seria encontrar alternativas para obter o feedback dos clientes. Por exemplo, um fabricante poderia visitar um varejista e perguntar como estão as vendas e o estoque do produto.
“É preciso pensar em formas de modificar as atividades, começando pelos processos e estrutura...”, disse Kim. “Se você gasta dinheiro, mas não muda o seu estado mental, os resultados continuarão os mesmos”.
Espaço Aberto: Comentários dos Leitores
Re: O Departamento Financeiro não é o Inimigo
Data do Artigo: 4 de maio de 2007
Em nossa última edição, perguntamos: "Como é possível integrar as áreas de Finanças e Marketing, que têm opiniões tão distintas sobre o sucesso da empresa?" Confira a opinião de um leitor:
“Em nossa empresa, temos um departamento de controladoria que ameniza as “guerras” de interesses.
Como a empresa busca a rentabilidade e também o fluxo financeiro saudável, é de suma importância que o departamento de Marketing, tenha um espaço aberto para apresentar novos projetos. Para isso, o departamento de controladoria, com seus controles financeiros e também com o conhecimento dos dados históricos de produtos, clientes, mercado, produção, prepara, em conjunto com o pessoal de marketing, o projeto em linguagem financeira, mostrando custos, capacidade de produção, investimentos adicionais e o respectivo fluxo de caixa.
Nessa tentativa conjunta de trabalho, alguns projetos de marketing não passam da primeira fase, pois muitas vezes são desenhados para poucos ou um único cliente. Entretanto, muitos projetos são ampliados e acabam trazendo grande rentabilidade para a empresa.
É um exercicio constante na busca de novos negócios, onde o objetivo maior é não colocar as reservas financeiras da empresa em risco e também proteger a integridade da equipe de Marketing, para que esta não seja responsabilizada por possíveis enganos, como a capacidade de produção adicional criada e que vai ficar ociosa, por exemplo.”
Marcos Garrido
Gerente
KKR Eventos
São Paulo, SP
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