18 de abril de 2007
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A Personalização no Mercado de Commodities
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Paixão pelo Trabalho Resulta em Aumento de Lucros
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Espaço Aberto: Comentários dos Leitores
A Personalização no Mercado de Commodities
Por Larry Dobrow, Escritor Colaborador
A linha de negócios da AET Films pode não parecer tão atrativa: a empresa fabrica filmes de polipropileno utilizados pela indústria de alimentos e bebidas para fazer rótulos para latas, garrafas e outras embalagens. Mesmo sendo a líder entre as cinco concorrentes que atuam no setor e tendo um market share que varia de 30 a 32 por cento, a AET sabia que uma mudança era fundamental.
Há alguns anos, com a alta do petróleo, a empresa viu seus custos aumentarem e as margens diminuírem. O fato contribuiu para um “ambiente de aumento de preços”, diz Jim Berger, diretor de sistemas de informação da AET. Essa pode ser a receita para o fracasso em um mercado de commodities. Consciente da situação, a AET decidiu solidificar o relacionamento com os clientes, utilizando comunicações personalizadas.
“O objetivo não era apenas tornar mais fácil fazer negócios conosco, mas sim tornar difícil não fazer”, diz Berger.
O desafio B2B
O conjunto de empresas clientes da AET complicava ainda mais o cenário. A empresa tem por volta de 500 clientes de tamanhos variados: cinco conglomerados com faturamento na faixa dos bilhões de dólares, 25 companhias com entradas que vão de $250 milhões a $750 milhões, e 475 clientes que Berger descreve como “empresas familiares relativamente pequenas”. O último grupo é responsável por aproximadamente 40 por cento do volume de vendas da AET e varia bastante quanto à sofisticação da tecnologia e administração do negócio.
A AET também enfrentou um outro desafio comum às empresas B2B: encontrar as pessoas certas em cada organização, para desenvolver o relacionamento. Por exemplo, conectar funcionários do grupo de entregas (empresa fornecedora) com os seus equivalentes do grupo de recebimento (empresa cliente). A tarefa pode causar certos incômodos de logística, uma vez que os clientes não estão todos estruturados da mesma maneira.
E não se esqueça dos obstáculos da tecnologia. “Alguns clientes não têm nenhum sistema interno; eles continuam fazendo suas contas no verso dos envelopes”, diz Berger. “Mas eles têm as mesmas necessidades, em termos de atendimento, que os grande clientes apresentam. Você não pode simplesmente dispensá-los ou fazer uma seleção extremamente rigorosa só porque eles não fazem as coisas como você gostaria”.
Personalização para recuperar clientes
Todos os meses, a AET recebe diversas solicitações de rótulo e filmes personalizados ou alterações nos anteriores. No passado, isso resultava em semanas de envio de documentos, como formulários de pedidos e mudanças nas solicitações, sem mencionar os inúmeros telefonemas e e-mails. O plano da AET foi tornar o processo tão fácil que os clientes aceitariam pagar um pouco mais pelo mesmo produto, mesmo que pudessem encontrá-lo mais barato em qualquer outro lugar.
Para alcançar esse objetivo, há dois anos, a AET contratou a StreamServe, empresa especialista em apresentação de documentos empresariais, para coordenar o processo de personalização. Utilizando o software da StreamServe, a AET se integrou eletronicamente com seus clientes; todos os formulários de pedidos, designs de rótulos e comunicações são acessadas e processadas a partir da mesma solução tecnológica.
O processo não foi fácil. A AET teve que converter, literalmente, centenas de documentos, um por um, para a plataforma StreamServe. A empresa tomou a decisão de se concentrar primeiro nos documentos e processos que fossem satisfazer aos seus clientes mais valiosos. “Basicamente, o que fizemos foi priorizar” disse Berger.
Resultados
A iniciativa no relacionamento com os clientes parece ter funcionado. Ao melhorar suas comunicações e infra-estrutura tecnológica, a empresa conseguiu diminuir o tempo de espera para entrega dos pedidos para poucas semanas, no lugar do período que costumava variar de 8 a 12 meses. A AET também conquistou mais market share, e atualmente domina 40 por cento do mercado.
O feedback do público interno e externo tem sido unanimemente positivo. Internamente, os vendedores da AET podem aproveitar o ganho de velocidade nos processos para preencher solicitações de clientes em potencial. Externamente, a AET se comunica com seus clientes de maneira mais eficiente. O grupo de sistemas de informação, liderado por Berger, ocasionalmente recebe até mesmo solicitações diretas dos clientes para desenvolver formulários e documentos específicos.
Berger afirma que, como conseqüência, esses clientes se tornaram os maiores aliados da AET. “Eles fazem nossa propaganda em seus departamentos de compras. Isso é algo que não tem preço, em um momento em que todas as empresas estão buscando ROI”, diz ele.
Paixão pelo Trabalho Resulta em Aumento de Lucros
Por Eric Krell, Escritor Colaborador
A paixão pelo trabalho traz lucros. Isso é o que um crescente número de pesquisas tem apontado: uma cultura organizacional que inspira paixão resulta em um melhor serviço ao cliente, mais lucro e maior valor para os acionistas. A ênfase na forte relação que existe entre a gestão do capital humano e a receita da empresa atraiu a atenção de executivos de outras áreas, além do departamento de Recursos Humanos. Uma vez que foi possível notar a relação entre funcionários altamente motivados e a performance financeira da empresa, muitos executivos e gerentes querem descobrir como instigar paixão em seus funcionários.
“Os funcionários engajados, geralmente, recebem a afirmação de que são seres humanos que trabalham com amigos em uma comunidade”, nota Michael Echols, vice-presidente de iniciativas estratégias da Bellevue University e autor de Competitive Advantage from Human Capital Investments (Vantagem Competitiva a partir de Investimentos em Capital Humano – sem tradução para o Português).
Jennifer Rosenzweig, diretora de práticas globais para funcionários, do Carlson Marketing Worldwide, acrescenta que a paixão não é sustentável sem um suporte da empresa. “O engajamento positivo significa que você tem uma cultura vibrante e saudável, em que as pessoas trazem o melhor de si para o trabalho, todos os dias”, diz ela.
O apoio necessário para manter uma cultura favorável aos funcionários é uma prioridade no SAS Institute, empresa que está quase no topo da lista das melhores empresas para se trabalhar, segundo o ranking da Fortune. Antes de entrar na maior empresa privada de software do mundo, há quatro anos, Rob Taylor, gerente de software da SAS, trabalhou em uma empresa com uma cultura organizacional típica: os funcionários costumavam evitar solicitações para ajudar outros colegas, por estarem atarefados, mesmo que a solicitação de assistência fosse relacionada a questões de clientes.
Na SAS, Taylor tem a oportunidade de interagir regularmente com um grande número de funcionários também em situações informais, como na academia de ginástica da empresa, quando vai deixar seu filho na escola infantil da companhia, nas partidas de futebol do horário de almoço, nos eventos sociais da empresa e até mesmo no café que o CEO promove duas vezes por mês.
“Todas essas interações incentivam relacionamentos pessoais com outros funcionários”, explica Taylor. “Assim, quando recebo o telefonema de alguém me solicitando ajuda, não preciso ficar imaginando quem é essa pessoa. Em vez disso, me lembro “ele estava na academia comigo outro dia”. Taylor enfatiza que, dessa maneira, ele se sente muito mais inclinado a separar algum tempo em sua agenda para colaborar com um funcionário que precise de suporte técnico para resolver o problema de algum cliente.
O investimento realizado para manter a paixão dos funcionários pelo trabalho está dando retorno para a SAS. Enquanto no setor de software a taxa de turnover (rotatividade de funcionários) é estimada em torno de 15 a 20 por cento, o turnover da SAS nunca passou de 5 por cento.
Os resultados de investir nos funcionários vão além do aumento da satisfação do cliente e da diminuição do turnover. Pesquisas apontam que os investidores acreditam na importância de culturas corporativas saudáveis.
Em outras palavras, empresas que cultivam a paixão pelo trabalho em seus funcionários podem atrair mais investimentos, e aumentar o valor de suas ações.
Espaço Aberto: Comentários dos Leitores
Re: Fidelidade em Curto Prazo - Contraditório?
Data do Artigo: 11 de abril de 2007
“Claro que a fidelidade em curto prazo é importante, pois mesmo que nesse caso [lojas para noivas] a mulher só utilize o serviço uma vez, ela pode indicar a loja para outras que estejam pensando em se casar. Essa também é uma maneira de ser fiel à empresa, já que a indicação para outras pessoas mostra que, mesmo não podendo usar mais aquele tipo de produto, essa cliente usaria, se pudesse.”
Bruno Teixeira
Diretor
Eletronaval Comércio Ltda.
Rio de Janeiro, RJ
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“Acredito que em negócios de curto prazo, onde o ciclo de vida dos clientes é menor, como em lojas de noivas, a fidelidade não é definida pela recompra e sim pela indicação dessa empresa para outras pessoas (amigos ou parentes). Assim, o cliente se torna fiel de uma forma que eu chamaria de "fidelização cruzada ou indireta”.
Emerson Moura
Diretor
ELO Consultorias
Rio Verde, GO
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