COMPROMETIMENTO MUDA TUDO
Por John Gaffney
Às vezes transformações organizacionais vão além dos temas tradicionais como adoção da nova idéia, apoio dos altos executivos e comunicação consistente. Algumas vezes, é sobre graffiti.
Esse foi o caso da Verizon Dominicana, na qual algumas ações gerenciais tradicionais, com o intuito de mudar o foco dos produtos para o cliente, foram implementadas de modo completamente não-tradicional. Após a empresa ter se comprometido, no início de 2005, em fazer um realinhamento os executivos da Verizon Dominicana colocaram um enorme quadro no formato de um trem no lobby do escritório central. Uma placa dizia "esse trem está andando". E todos os dias empregados desde o CEO ao agente do Call Center, escreviam mensagens de incentivo mostrando seu compromisso com a mudança da empresa.
"Essa mudança foi uma ótima oportunidade para nossa empresa", disse o vice-presidente de CRM Augusto Casasnovas. "A idéia por trás do painel era mostrar que todos tinham que estar dentro do trem ou essa iniciativa iria perder o fôlego como todas as outras."
A Verizon Dominicana tentou por diversas vezes fazer algumas mudanças nos 12 anos que Casasnovas está na empresa. Mas dessa vez ela se transformou de uma empresa obcecada pelo marketing de produtos para uma empresa que identificou todos os pontos de contato com o cliente. Ela definiu grupos específicos de clientes por necessidades e valor, e não simplesmente por utilização de produtos. Clientes corporativos têm agora um representante de vendas específico, designado também por necessidades e valor e não por produtos utilizados. E os funcionários da Verizon Dominicana, especialmente os consultores (os funcionários que interagem frequentemente com os clientes), tratam agora seus clientes baseando-se no valor deles para a empresa. Essa estratégia de interação visa aumentar o valor do cliente educando cada funcionário para que ele entenda a distinção de necessidade e valor de cada cliente. No passado a atitude era, "venda qualquer produto ou serviços possível, e atenda o próximo cliente". Hoje, os empregados da Verizon Dominicana, dos executivos de alto nível aos agentes do Call Center tentam entender o que diferentes clientes necessitam em termos de serviços, reparos, plataformas, cobrança e novos produtos.
As melhores motivações para mudança chegaram
Verizon Dominicana serve à República Dominicana desde 1930, originalmente como uma companhia chamada CODETEL. Subsidiária da Verizon Corp., a empresa domina todas as faces do mercado dominicano desde ligações a longa distância até serviços wireless. De acordo com Budde Communications, firma de análises sobre industrias, o setor das telecomunicações é um dos que mais crescem e um dos mais competitivos da República Dominicana. No início de 2001 os usuários de telefonia móvel ultrapassaram os assinantes de linha fixa, e agora, a penetração da telefonia móvel é três vezes maior que das linhas fixas. Além disso, de acordo com o relatório da Budde de junho de 2005: "o mercado para internet de alta-velocidade na Republica Dominicana está em sua infância e há um enorme potencial para crescimento".
Entretanto, antes de 2005, Verizon Dominicana não estava internamente organizada para aproveitar a oportunidade que o mercado apresentava, De acordo com Casasnovas, a empresa tomou uma iniciativa em 2002 para fazer a satisfação do cliente e o "Serviço apaixonante" sua estratégia principal. Até mesmo criou um departamento para a satisfação do cliente. As vendas se alinharam por segmentos de mercado, mas a execução das vendas e o marketing ainda eram focados nos produtos. Dados de consumo eram raros. Informação sobre o valor do cliente foi um objetivo que nunca foi realmente alcançado. Em meados de 2004, as melhores motivações para mudança chegaram. Telmex e Telefônica, duas das maiores empresas do ramo, viram oportunidades na Republica Dominicana. Assim, transformar-se em uma empresa realmente centrada no cliente se tornou urgente para a Verizon Dominicana.
Em agosto de 2004, a empresa lançou um projeto de quatro fases chamado Customer Oriented Business Transformation (COBT - Transformação da Empresa Orientada pelos Clientes) com o apoio da divisão para a América Latina do Peppers & Rogers Group e Carlson Marketing.
A iniciativa foi encaixada num curto período de doze meses, e envolveu todos os funcionários da empresa com forte apoio dos altos executivos. A primeira fase definiu os objetivos: identificar os clientes através de cada ponto de contato, desenvolver uma tecnologia que armazene e manipule as informações dos clientes, dividir os clientes por portifólio de valor, e treinar todos os funcionários da Verizon Dominicana e os parceiros de negócio para apoiarem na relação de aprendizado, resultante da identificação dos clientes por valor e ponto de contato. A segunda fase desenhou uma imagem de como a empresa deveria, ser na visão do cliente. A terceira e a quarta estão em andamento. Ambas envolvem a implementação do novo modo de fazer negócio centrado no cliente. A terceira fase é a fase de transferência de conhecimento para todos os funcionários. A quarta fase é a própria implementação. Para assegurar o sucesso da COBT em longo prazo todo o organograma organizacional foi realinhado. Por exemplo, o vice-presidente de atendimento ao cliente, um título que não se usa desde a iniciativa "Serviço apaixonante" de 2002 foi substituído por vice-presidente de gerenciamento de portifólio de clientes. O vice-presidente de vendas se tornou o vice-presidente de vendas e serviços, e ao invés de vender produtos se concentrou no gerenciamento dos pontos de contato.
Cinco fatores foram críticos nessa reorganização de cima para baixo:
1. Aceitação da estratégia pelos executivos seniores, divididos em três níveis. O Change Agents Committee (CAC - Comitê dos agentes para mudança) - com 20 gerentes de todas as áreas da empresa, incluindo vendas, marketing, RH, finanças e TI - é responsável por comunicar e implementar novas estratégias dentro de cada departamento. O "Petite Comite" de três vice-presidentes sêniores ficaram responsáveis pelas decisões do CAC, estabelecendo a métrica de controle, e assegurando que as mudanças estavam acontecendo através dos chefes de cada departamento.
2. Suporte do Recursos Humanos. O RH foi fundamental no processo de transformação. Os consultores do PRG/CM trabalharam com o RH para assegurar que a empresa teria uma equipe apropriada para lidar com a estratégia orientada pelo valor do cliente.
3. Treinamento. Mais de 45 treinamentos presenciais, para executivos de alto nível e funcionários da "linha de frente", aconteceram nas filiais da Verizon Dominicana, para explicar a estratégia de identificação e avaliação de clientes. Ao fim de 2005 foram orientados mais de 3000 funcionários.
4. Comunicação. Gerentes frequentemente se reuniam com colegas de nível operacional para troca de conhecimento e reforçar as mudanças. Esses encontros são apoiados por um portal na Internet no qual os funcionários podem consultar o novo organograma e as bases da nova estratégia. Isso também permitiu que os consultores e os altos executivos recebessem feedback de todos os funcionários.
5. Marketing Interno. Além do painel no lobby, a Verizon Domenicana criou um lema para a iniciativa: "Construindo com você, todos dias." O presidente Jorge Ivan Ramirez apoiou e discutiu o esforço em uma entrevista na revista interna da empresa. O valor do cliente e a metodologia de touchpoint (ponto de contato) foram incorporados no discurso dos VPs.
De acordo com o sócio do Peppers & Rogers Group Brasil Fernando Pierry, as mudanças são fáceis de ver. "Quando olhamos agora a Verizon Dominicana, a maior mudança que vejo é que o VP de satisfação do cliente e o VP de marketing podem trabalhar juntos para fazer a empresa melhor para seus clientes”, diz ele. "No passado o marketing estaria preocupado com o marketing dos produtos, e a satisfação dos clientes estaria, independentemente, tentando executar a estratégia para cliente. Hoje todos têm os mesmos objetivos e todos trabalham juntos para alcançá-lo. O marketing de produtos ainda é importante. Mas é feito com o cliente em mente".
Mas a transformação está longe do fim. "A chave para seguir a diante é a sustentabilidade", diz Pierry. "O gerenciamento passou por diversas transformações técnicas de sistema, tais como gerenciamento total de qualidade que não era sustentável. Essa abordagem tem o compromisso de todos os níveis da empresa. Eles acreditam que é sustentável."
De acordo com Casasnovas, a nova estrutura da empresa e seu foco devem se refletir continuamente em todos os níveis. Os projetos iniciados em 2005 foram formados com equipes diferentes em comparação com o passado, com novas avaliações e novos pacotes de bônus. Lições aprendidas sobre a satisfação dos funcionários, diz ele, serão aplicadas quando a Verizon Dominicana entrar em 2006 com o COBT.
"Mas eu sempre digo", diz Casasnovas. "Se você está fazendo o mesmo trabalho que três meses atrás você ainda não embarcou no nosso trem".
PESQUISA MOSTRA O DESCASO DOS EXECUTIVOS.
Por Elizabeth Glagowski, editora do 1to1 Media.
Freqüentemente, as empresas falam somente da boca para fora sobre entender o valor do cliente, diz o novo relatório do Strativity Group. "Nesse dia dos namorados (comemorado em fevereiro nos EUA) não celebraremos os relacionamentos", diz Lior Arussy, presidente do Strativity Group e autor do 2005 Customer Experience Management Study (Estudo sobre o gerenciamento da experiência do cliente de 2005).
Arussy acreditava que nesse ano os executivos investiram para conhecer o valor de suas relações com os clientes já que finalmente superaram a queda da atividade econômica. Mas no terceiro relatório anual da Strativity, entitulado No Money, No Love (Sem dinheiro, Sem Amor) somente 46 por cento dos 233 executivos entrevistados afirmaram que eram "verdadeiramente comprometidos com o cliente", uma mudança estatisticamente insignificante comparado ao ano anterior. Mais explícito ainda é o fato de 59 por cento terem admitido que o papel do cliente não era bem definido. E menos da metade dos entrevistados -- 46 por cento --
afirmaram que mereciam a fidelidade do cliente.
"É um aviso importante", diz Arussy. "Três anos seguidos, três momentos econômicos diferentes, e ainda assim verificamos a mesma performance. Estamos voltando ao modelo tradicional do foco no produto, e deixando o modelo foco no cliente".
Relacionamentos econômicos
O problema surge da falta de conhecimento por parte de algumas empresas que Arussy chama de "relacionamentos econômicos". "Estou impressionado que mesmo com todas as ferramentas, como Balanced Scorecard, analytics, e Six Sigma, os executivos não conheciam indicadores financeiros básicos por trás de uma estratégia de marketing efetiva", diz ele. Mais de 90 por cento dos entrevistados não sabiam o custo de uma reclamação, o custo de um novo cliente ou o valor anual de um cliente. "Em primeiro lugar você tem que ter os números", comenta. "Se você não sabe das perdas associadas ao mau gerenciamento dos clientes, você não pode tomar boas decisões estratégicas".
Em muitos casos, as empresas perseguem market share ao preço da lucratividade. A pesquisa mostrou que 42 por cento das empresas estão aceitando qualquer cliente que esteja disposto a pagar, mesmo que ele possa custar para a empresa em longo prazo. "Algumas empresas estão esperando até que se machuquem", diz Arussy. "Eles seguirão esse caminho até atingirem um muro". Outras empresas podem não estar atentas ao custo do relacionamento com cliente. "Muitas organizações não foram planejadas para avaliarem suas estratégias, a não ser que um grande abalo aconteça", acrescenta.
"Nossas conclusões vão de encontro ao conceito do Retorno sobre Clientes® -- a maior parte dos executivos toma decisões sem saber os custos básicos do relacionamento com clientes", diz Arussy. Mensurando as mudanças do valor do cliente, as empresas podem ser mais estratégicas para melhor definir os investimentos nos clientes, para lidar com certos grupos, e para balancear os objetivos de longo e curto prazo.
Na falta de um profundo conhecimento do cliente, Arussay diz, verifica-se que as empresas acabam focando em iniciativas que não geram valor. "Você nunca fará um salto definitivo para um modelo com foco no cliente sem as ferramentas financeiras em mãos" afirma Arussay. "Nenhuma empresa dará qualquer passo estratégico até que entendam o porquê".
Próximos passos
Arussy espera que os executivos não fiquem só no falatório entorno do relacionamento com o cliente. Sua recomendação é focar no entendimento das ações do cliente, e não somente na percepção que os clientes têm de seu serviço ou produto.
Mas será que existe uma métrica que unifique o conhecimento entorno do relacionamento? Segundo Arussy, essa é a pergunta de um milhão de dólares. Ele sugere que a mensuração da participação no cliente, ou a parcela no orçamento, sejam bons pontos de início. Mas avisa: "Não corram para mais uma reunião estratégica. Olhem os números primeiro".
