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17 de novembro de 2005
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O Retorno da Aquisição do Cliente
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A Starwood, Rede de Hotéis e Resorts, Maximiza a Experiência do Cliente Online
O Retorno da Aquisição do Cliente
Por Don Peppers
Após 18 meses de obsessão com a retenção de clientes, o pêndulo da estratégia do cliente pode estar se movendo em direção à aquisição de clientes.
A idéia de que "é mais barato manter um cliente do que adquiri-lo", tem conduzido a estratégia de clientes na indústria automotiva, de telecom e de serviços financeiros, entre outras. Ela foi apoiada por um relatório amplamente divulgado da McKinsey, de dezembro de 2004, que mostrava que o gasto médio para adquirir um cliente era de US$100 e para manter um cliente, de US$10. Mas um novo estudo mostra que as coisas apresentam mudanças. De acordo com uma pesquisa da IDG/Prophet com altos executivos de marketing de empresas que possuem receitas maiores do que US$500 milhões, o foco na aquisição está retornando.
Mais da metade do crescimento (54 por cento) acompanhado pelos entrevistados nos últimos 12 meses veio de clientes já existentes. No entanto, 45 por cento dos entrevistados acreditam que o crescimento futuro virá de um mix de clientes já existentes e de novos clientes, um aumento em relação aos 17 por cento do ano passado. Se esta medida é um indicativo de uma grande tendência, ela sugere que "espera-se que novos clientes gerem mais crescimento que no passado", de acordo com o Senior Partner da Prophet, Scott Davis. "Isto pode enganar se considerarmos a dificuldade e os custos de buscar novos clientes em contraste com os de aprofundar os relacionamentos com os clientes já existentes".
A importância da aquisição do cliente é apoiada por um relatório novo do Group 1 Software que mostra que a taxa total de abandono em todas as indústrias globais aumentou de 16,9 por cento ao ano em 2003 para 19,1 por cento em 2005, realizado fora do Reino Unido. Este aumento na taxa média de abandono do cliente ocorreu mesmo com a proliferação dos programas de fidelidade e de descontos agressivos (no entanto, em vez de criar relacionamentos com base nas necessidades dos clientes, muitos destes programas de "fidelidade" são nada mais do que subornos pelas transações, com pouco efeito sobre a fidelidade real).
"Um marketing de aquisição agressivo, direcionado a incentivos pode atrair novos clientes, mas estes clientes estão freqüentemente focados apenas na oferta, em vez da manutenção de um relacionamento de longo prazo com a empresa", diz o professor da Rice University, Paul Dholakia, na edição de novembro do Harvard Business Review. "Pior, esta abordagem feita com muita pressão pode afastar os clientes fiéis que as empresas querem manter".
-- O que fazer --
A solução está em entender o dilema básico da aquisição do cliente. Uma empresa sabe como os clientes que ela deseja são e agem, mas não mais do que isso.
Dholakia recomenda reforçar os programas de aquisição não com mais descontos e atributos que adicionem valor, mas com informações e programas que permitam os clientes à "auto-determinarem" seus relacionamentos positivos com a sua empresa.
Jim Koppenhaver, vice-presidente de desenvolvimento de negócios na empresa de análises de clientes Echelon, concorda. "Da minha experiência anterior, gerenciando uma marca na Kraft Foods, a verdade freqüentemente está entre os extremos, você precisa de um ataque equilibrado entre o desenvolvimento dos clientes existentes e o envolvimento com a sua marca, juntamente com estratégias inteligentes para adquirir novos clientes", ele diz.
"O desafio em adquirir novos clientes é que, diferentemente de desenvolver a base de clientes existente, você tem pouca ou nenhuma informação daqueles que não possuem um relacionamento prévio com a sua marca. Então, o primeiro desafio é descobrir quem é interessante e quem deve ser deixado de lado".
Koppenhaver acredita que dois fatores têm sido ignorados quando as empresas procuram adquirir clientes potencialmente valiosos ou mesmo potenciais. O primeiro são as conexões de geração.
A Echelon recentemente concluiu uma campanha de mala direta para uma empresa de TV a cabo que queria atrair adultos com mais de 55 anos.
Correspondências comuns para uma lista daquele grupo de clientes geraram uma taxa de resposta de menos de 1 por cento. Uma correspondência em que aparecia a foto do Presidente Dwight Eisenhower e dizia, "Se você gostava de Ike, você vai gostar (do canal a cabo)" gerou 10 por cento.
O segundo fator é a renda arbitrária. "Os clientes que são valiosos têm poder de compra, independente do negócio em que você está", ele diz. "Se você pode identificar a renda disponível que um grupo de clientes possui, você pode começar a ter uma idéia de quão valiosos eles serão para a sua empresa".
A Starwood, Rede de Hotéis e Resorts, Maximiza a Experiência do Cliente Online
Por Jason Compton, Escritor Colaborador
A Starwood Hotels and Resorts tem trabalhado para melhorar a experiência e a satisfação dos seus clientes online numa tentativa de construir relacionamentos fortes e duradouros. A complexidade dos processos do Web site de auto-serviço levou às mais altas taxas de insucesso e abandono de transação que a empresa pudesse aceitar. Dessa forma a Starwood, que é dona de rede de hotéis como o Sheraton, St Regis e W Hotels, decidiu olhar de perto como os clientes navegam pelo sistema para identificar onde o processo poderia ser melhorado.
Obviamente, a Internet tem se tornado um canal de vendas e serviços importante para a indústria hoteleira. De acordo com a pesquisa da Keystone Systems, 67 por cento de 2.000 clientes relataram que eles estão mais propensos a reservarem diárias através do Web site de um hotel do que com o telefone ou um agente de viagens. A Starwood sabia que um relacionamento poderia ser facilmente interrompido com uma experiência ruim do cliente online, e investiu em estratégia e ferramentas para maximizar o canal.
"Em primeiro lugar, nós queríamos simplesmente responder algumas questões fundamentais, tais como por quanto tempo alguém visualizaria uma página, ou quando finalizamos um processo com um erro no site, o que as pessoas estavam fazendo para causar o erro", diz Keith Kelly, vice-presidente de tecnologia para Web da Starwood. "Nós não tínhamos uma clara noção sobre como era a experiência para nossos hóspedes". Os investimentos para o hoteleiro foram altos devido à natureza vitalícia das viagens a negócio, e ao fato de que muitos usuários de Internet juram lealdade à marca muito rapidamente.
No passado, a Starwood acreditou muito na simulação e nos testes exaustivos de sistemas para resolver os nós do processo online, que imitam o comportamento do cliente e registram o tempo gasto para completar uma transação padrão. "Existe um espaço dedicado a isso, porque é previsível e nos ajuda a descobrir quando alguém provoca um erro, mas estávamos utilizando esses dados e extrapolando para toda a experiência do cliente", diz Kelly.
As simulações ajudaram a Starwood a eliminar os problemas com a experiência do hóspede padrão, mas essas simulações não sinalizaram que os clientes poderiam, e fariam escolhas inesperadas enquanto pesquisam e reservam s suas a diárias. "Entender como [os clientes] transitam através do site era realmente importante", diz Kelly. A empresa precisava aprender a partir dos clientes reais em ação.
A Starwood contratou a TeaLeaf, um fornecedor de software de monitoramento de performance e análise de dados Web, para ajudar a entender a navegação do cliente (a TeaLeaf compartilha o mercado com a Mercury Interactive, a Progress Software, e a Quest Software). Com o monitoramento e a análise de dados agora incorporado à arquitetura Web, Kelly e seu time podem compreender as decisões inesperadas e as reações não explicadas dos clientes. Por exemplo, os clientes podem usar o botão de voltar do browser em vez utilizar a navegação do site, visitar novamente links antigos depois das sessões Web já finalizadas, ou utilizar cookies expirados.
A Starwood agora monitora o caminho que o cliente escolhe para completar uma transação enquanto interage com o Web site da empresa, inclusive gravando e registrando qualquer comportamento irregular ou mudança inesperada no processo. Com relação à privacidade, todas as ações estão contempladas nas políticas descritas e não foi necessário nenhum ajuste na política de privacidade da empresa. Agora que a Starwood tem um claro entendimento de quando as exceções ocorrem e os erros e as respostas inesperadas são mostrados para os clientes online, a empresa pode tomar ações rápidas para melhorar a qualidade da experiência de e-commerce.
Por exemplo, a Starwood viu que muitos clientes estavam voltando ao site para reservar o mesmo hotel, assim foram criadas listas individuais dos hotéis favoritos ou freqüentemente acessados. Uma falha de desenho tornou o processo não confiável para muitos clientes, mas por meio do monitoramento dos novos resultados, o time de Kelly corrigiu rapidamente o problema. "Nós também tivemos uma queda no volume de chamadas no nosso help desk de pessoas dizendo, 'Eu estava tentando fazer isso e obtive um erro na página'", diz ele, uma área onde os custos e os recursos disponíveis são preocupações constantes.
-- Resultados --
A Starwood tem obtido ganhos em muitas áreas importantes. A empresa diz que pode monitorar os indicadores que demonstram uma experiência do cliente online mais consistente e valiosa, como a freqüência de mensagens de erro e o fato de que o indicador que sinalizava a performance abaixo do ótimo caiu significativamente. O hoteleiro também é mais bem posicionado para reter mais negócios de alto valor, em vez de perder para um canal de vendas indireto ou para sites de agência de viagens onde os custos são maiores e as ofertas dos competidores podem ser substituídas pelas nossas, diz Kelly.
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