Revendedores Citroën: Privilégio para os Clientes, Retorno para as Concessionárias.
Por Weslyeh Mohriak, Presidente do Peppers & Rogers Group América Latina e Ibéria
A indústria automobilista é reconhecida como um dos paradoxos do marketing tradicional, porque o alto índice de satisfação dos clientes com seus produtos não é acompanhado por um alto índice de fidelidade.
Além das dificuldades de entendimento e previsibilidade do consumidor, o aumento do número de montadoras instaladas no país tornou a concorrência por clientes ainda mais acirrada, já que os diferentes tipos de clientes dispõem de ofertas variadas e cada vez mais agressivas. A busca por “um lugar ao sol” é cada vez mais intensa e requer criatividade e inovação.
Há cerca de dois anos, um grupo de concessionários da Citroën do Brasil decidiu investir em um projeto de Gestão de Clientes, para aumentar o grau de conhecimento sobre seus clientes e adotar estratégias efetivas para mantê-los e também conquistar novos clientes.
Atuando de forma independente, mas com o apoio institucional da montadora, o grupo de concessionárias iniciou o projeto, dividido-o em fases: planejamento do projeto, (objetivos e medidas de sucesso), adequação de recursos, execução e aferição dos resultados.
Desde o momento inicial o projeto considerou como parte de seus objetivos a execução de ações em curto prazo. Os resultados rápidos servem para motivar e engajar as equipes envolvidas e também apoiam a mudança da cultura da empresa, de foco em produtos para foco em clientes.
As primeiras ações foram planejadas para identificar os principais clientes das concessionárias através de critérios previamente definidos. Logo, foram criadas oportunidades de interação para aumentar o conhecimento e entendimento das necessidades desses clientes. As ações seguintes, que seriam as bases de sustentação do projeto, foram definidas a partir das necessidades priorizadas pelos melhores clientes, aprendidas pela empresa diretamente, através da interação individual.
-- Programa Privilège --
O conhecimento dos desejos e necessidades desse grupo de clientes levou à criação de um programa que motivasse o cliente a manter contato freqüente com as concessionárias, oferecendo benefícios específicos nas diversas oportunidades de interação.
Assim nasceu o Privilège, um programa de relacionamento cujos participantes são acompanhados individualmente, identificados em cada interação, e recebem privilégios (daí o nome do programa) exclusivos.
Novamente, em vez de um programa criado considerando necessidades hipotéticas ou baseadas em pesquisas genéricas, uma série de interações permitiu que o Privilège viesse de encontro às preferências reais dos melhores clientes.
O desenvolvimento e a implantação desse programa exigiram, entre outras iniciativas, um esforço considerável para verificação e atualização de dados dos clientes, melhorando a qualidade de integração de sistemas. O resultado foi a adoção de processos que melhoraram significativamente a qualidade de captura e armazenamento de informações.
Ao mesmo tempo em que as bases de dados eram atualizadas, essas
interações permitiram aumentar o grau de conhecimento e intimidade com os clientes que, ao perceberem que o programa realmente oferecia benefícios relevantes, dispuseram-se a continuar partilhando informações. Esse diálogo permitiu que as concessionárias aumentassem ainda mais o conhecimento de cada um desses clientes, com o objetivo de personalizar ainda mais o relacionamento.
-- Integração de canais de contato --
Um aspecto fundamental do projeto é permitir que o cliente Privilège seja identificado em todos os possíveis pontos de contato com as concessionárias, e que as interações com os clientes sejam realizadas de acordo com as suas preferências.
O projeto contemplou a criação de um Web site, www.meucitroen.com.br, para permitir a interação com os clientes que preferem essa forma de comunicação. Também foram solicitadas permissões para comunicação por cada meio de interação, como telefone, correio ou e-mail, totalmente a critério do cliente.
Outro ponto importante na integração dos pontos de contato ocorreu com a Citroën do Brasil, que mantém um programa de assistência e atendimento ao cliente, o Citroën Assistance. A montadora adaptou seus sistemas de forma que, quando um cliente Privilège entra em contato com o Assistance, é imediatamente identificado nessa categoria, recebendo então atendimento prioritário.
-- O envolvimento das equipes --
A mudança do foco do negócio (de produtos para clientes) e a implantação dessa fase do projeto exigiu que todos os funcionários compreendessem claramente os objetivos do projeto. Um programa contínuo de comunicação foi adotado, e mais de 1000 pessoas foram treinadas. Todos os funcionários foram informados da importância do programa, como deveriam atuar, e qual a contribuição de cada um para o sucesso desse ambicioso projeto.
-- Os primeiros resultados --
Após completar um ano de implantação do Privilège, os primeiros resultados são animadores, e ao mesmo tempo, desafiadores.
Nas primeiras cidades onde o Privilège foi implantado, o índice de retenção de clientes Privilège foi de 96 por cento, muito superior aos índices atingidos nas localidades que não contavam com o programa.
A quantidade de passagens de oficina aumentou em mais de 100 por cento, para o grupo de clientes Privilège, o que indica um grande direcionamento de serviços de manutenção para as concessionárias, diminuindo a evasão de clientes para oficinas independentes.
Os volumes de faturamento e rentabilidade aumentaram, graças ao aumento de interações dos clientes com as concessionárias e atendimento das necessidades individuais dos proprietários. Além disso, em pesquisa realizada com o primeiro grupo de clientes que participou do Programa Privilège, os índices de satisfação aumentaram dramaticamente.
-- Os próximos desafios --
Segundo João Carlos Calil, Vice Presidente, responsável pelo projeto, “a adoção de uma estratégia focada no cliente requer planejamento, disciplina na execução e constante acompanhamento, mas os resultados são indiscutíveis. Além do retorno direto do projeto, a empresa acaba se tornando mais bem administrada e organizada, com a adoção de processos mais orientados ao cliente, aos resultados, e com indicadores claros de retorno de investimento”.
Sérgio Habib, presidente da Citroën do Brasil e grande incentivador do projeto complementa: “ Eu acredito que esse é o marketing inteligente, mensurável e que traz resultados para as empresas, mas também beneficia claramente nossos clientes. É evidente que nossos concessionários que participam do projeto detêm um diferencial fantástico: conhecem seus melhores clientes individualmente, acompanham seu ciclo de vida e adaptam-se às necessidades e mudanças do mercado com muito mais velocidade”.
A ShareBuilder estabelece a Base para a Atenção Individual
Por Dra. Martha Rogers
Como a maior parte dos novos negócios, a ShareBuilder não investiu todos os seus recursos em um call center de classe mundial quando abriu em 1999. A corretora de valores online aumentou seu call center de acordo com a necessidade de seus clientes.
Em 2002, a empresa de investimentos dirigida aos investidores individuais médios sabia que teria que fazer algumas mudanças se quisesse continuar competitiva. A filosofia da empresa é ser um agente de confiança para seus clientes, que em grande parte são investidores de primeira viagem com muitas dúvidas. À medida que as contas dos clientes da empresa aproximavam-se de 1 milhão de dólares, a direção da empresa percebeu que deveria adaptar a sua central de atendimento ao cliente ao crescente fluxo de interações.
Com 30 atendentes no call center, a ShareBuilder precisava de uma maneira eficiente de responder às dúvidas dos clientes. Harold Zeitz, COO (Chief Operation Officer) e CMO (Chief Marketing Officer), diz que as múltiplas ferramentas e telas do call center impediam os atendentes de responder de maneira eficiente e na hora. “Se um cliente nos contatava por telefone e dois dias depois nos enviava um email, não tínhamos uma maneira fácil de dizer ‘hey, eles acabaram de nos contatar, as duas interações estão relacionadas e não resolvemos o problema’”, diz Zeitz. “Obviamente queríamos uma resolução no primeiro contato e isso nos limitava”.
Zeitz diz que a ShareBuilder percebeu que o call center precisava fornecer um serviço melhor e com mais eficiência. Para construir uma relação de aprendizado com os clientes, ela precisava rastrear todas as interações com os clientes, relatar as múltiplas interações de um mesmo cliente e implementar capacidades básicas de informação e monitoramento. O software da Talisma ajuda a empresa a capturar e a compartilhar as interações dos clientes da Web, auto-atendimento, Chat online, campanhas de marketing e email (LivePerson, RightNow Technologies e Siebel também oferecem capacidades similares a Talisma).
A ShareBuilder quis fazer isso lentamente, desenvolvendo os processos humanos corretos para complementar a tecnologia sem sobrepor-se aos funcionários e clientes. Isso só foi possível com a capacidade de resposta da ferramenta de e-mail, e a funcionalidade de Chat será desenvolvida este ano, o que permitirá aos visitantes do Web site a comunicar-se em tempo real e a trabalhar com os atendentes para navegar, realizar pedidos e localizar informações.
Zeitz está particularmente empolgado com a habilidade de rastrear as interações de clientes. Agora a ShareBuilder compara as novas interações com as anteriores e aponta as lacunas no serviço. Em função de um sistema de roteamento que direciona as ligações para os atendentes com base no nível de experiência deles, os atendentes agora podem focar-se mais nas interações dos clientes e menos na navegação em confusas ferramentas de call center. “Estamos aptos para responder mais rapidamente a clientes individuais”, Zeitz diz. “Em vez de esperar na linha para obter uma resposta, eles estão conseguindo a resposta quando eles a pedem”. Ele acrescenta que existe também um sistema de apoio às decisões que ajuda a ShareBuilder a entender quem são seus clientes de longo prazo e de maior receita, ainda que ele não forneça nada específico de como a empresa trata esses grupos de clientes.
A ShareBuilder previu um crescimento geral em eficiência de 15 a 20 por cento até 1º de julho e já atingiu uma taxa de efetividade de 96 por cento em seu serviço de auto resposta. Zeitz espera introduzir indicadores adicionais conforme a empresa desdobra as funcionalidades do call center multicanal uma por uma. “A coisa mais importante que nós fazemos é ajudar os clientes a resolverem seus problemas”, Zeitz diz. “A segunda, é que fazemos isso de uma forma que os clientes não terão o problema novamente”.
Curtas: Vôo sob demanda. Banco Multicanal. Dia das Mães em Alta na Web.
Vôo sob demanda: Viajantes de negócios que sempre sonharam com seu próprio avião, recentemente deram um passo em direção a essa meta. A DayJet Corp. apresentou um serviço de jatos, por “assentos” sob demanda, desenvolvido para ser sob medida para a agenda de cada passageiro e com preços um pouco mais altos do que as tarifas cheias das grandes empresas aéreas. Os clientes podem visitar o site da DayJet e colocar as cidades e os horários aproximados de quando eles querem viajar no jato de 4 passageiros. Se há um lugar disponível, eles irão chegar conforme requisitaram. O serviço está agendado para iniciar em 2006 e planeja alcançar 35 cidades de mercado médio em 2007.
BANCO MULTICANAL: As estratégias multicanais estão funcionando nos bancos, diz um novo estudo da comScore Networks. Quase três quartos dos 1.500 consumidores norte-americanos entrevistados relataram que aprenderam sobre acesso online através de três pontos de contato principais dos bancos: representantes de serviço de clientes, folhetos e propaganda das agências. O estudo, “Servicing the Online Financial Services Consumer”, também descobriu que 53 por cento dos clientes de Internet banking utilizam funções de prestação de serviços online, como transferências, débito automático ou requisição de talões de cheques. E mais importante, clientes que usam o banco online são mais fiéis e têm maior taxa de venda cruzada.
DIA DAS MÃES EM ALTA NA WEB: As vendas do comércio eletrônico brasileiro no Dia das Mães de 2005 (entre 23 de abril a 08 de maio) fecharam com um faturamento próximo a 92 milhões de reais, segundo o acompanhamento que a e-bit faz do setor. Crescimento nominal de cerca de 28 por cento em relação ao mesmo período de 2004 – entre 24 de abril e 09 de maio. No varejo tradicional o crescimento calculado pela Serasa foi de 3,3 por cento.
Segundo dados do e-bit, um dos grandes responsáveis pelo melhor desempenho foi a grande participação nas vendas de produtos com alto valor agregado. Esse ano, a venda de aparelhos de telefonia móvel foi a que mais cresceu. Em 2004 esta categoria ocupou o oitavo lugar no ranking dos mais vendidos com 3 por cento das vendas e este ano subiu para o sexto lugar com mais cinco pontos percentuais, atingindo 8 por cento.
