A Telesp Celular Brilha como Vencedora do 1to1® Innovator Awards
Por Lynn Russo, Editora Executiva e Diretora do Programa 1to1® Innovator Awards e equipe do Peppers and
Na última edição, nós divulgamos os vencedores do 1to1® Innovator
Awards de 2002 do setor financeiro. Nesta semana, falaremos sobre,
a Telesp Celular, única empresa brasileira premiada, e também vamos
conhecer os principais detalhes dos casos da National Computer
Systems (NCS) e do Washingtonpost.Newsweek Interactive, por seu Web
site mywashingtonpost.com.
O valor do cliente é a chave para a Telesp Celular
A Telesp Celular, primeiro fornecedor de telefonia móvel
estabelecido em São Paulo, foi originalmente uma empresa estatal.
Passou por um processo de privatização e é agora controlada pelo
Grupo Portugal Telecom. Dona de mais de 67 por cento de market
share nas áreas onde opera, e com novos competidores entrando no
mercado, a empresa quis melhorar a lucratividade de sua base de
clientes, enquanto assegurava que os esforços de prospecção eram
direcionados para o melhor público-alvo.
Depois de adquirir a Global Telecom e enquanto negociava uma joint
venture com a Telefônica Celular da Espanha, a Telesp Celular quis
garantir que sua estratégia de relacionamento com o cliente –
melhorar a lucratividade da base existente de clientes e, ao mesmo
tempo, atingir os prospects mais apropriados – fosse implementada
de maneira eficiente e eficaz em toda a organização. Uma equipe
multifuncional foi desenvolvida e estruturada com profissionais das
áreas de CRM e telecomunicações, contando com apoio de consultoria
do Peppers and Rogers Group do Brasil desde o início.
O primeiro passo foi, em 2001, desenvolver um modelo de valor do
cliente com base na sua rentabilidade individual. O modelo apontou
10 segmentos de clientes individuais e o mesmo número em empresas.
Então, a equipe desenhou um mapa de pontos de contato para entender
e planejar os caminhos que o cliente utiliza para interagir com a
empresa, o que incluía três call centers, vários revendedores e
lojas próprias. O mapa mostrou áreas de oportunidade para
crescimento e estabeleceu uma visão futura de interação ideal com
os clientes. Assim, mais de 150 novas iniciativas foram
priorizadas, incluindo a criação de Gerências de Segmentos de
Clientes e um programa de treinamento e comunicação sobre CRM na
Telesp Celular e Marketing 1to1®, que atingiu mais de 2.500
pessoas.
Entre estas iniciativas de treinamento, foram incluídos workshops
interativos de um dia para diretores e gerentes com detalhamento da
estratégia e apresentação dos projetos e iniciativas mais
importantes; workshops de meio-dia para um público-alvo de
supervisores e gerentes de área; e sessões de três horas para os
agentes de call center, em São Paulo e no Paraná. Um programa de
e-learning auto-explicativo manteve todas as pessoas atualizadas
depois que estas sessões foram concluídas.
Um dos principais benefícios da implantação do projeto na Telesp
Celular foi a migração da estrutura organizacional de produtos para
um estrutura totalmente voltada para o cliente, o que,
consequentemente, acelerou a mudança de cultura e consolidou o novo
modelo de foco no cliente. Estabeleceu também a capacidade de
gestão com base em rentabilidade individual de clientes em vez da
gestão por faturamento com base em produtos. "Com a evolução do
mercado, estamos mudando do modelo de aquisição para o foco em
rentabilidade. Definimos CRM como uma filosofia, e não simplesmente
um programa" diz Gonçalo Mendes Ferreira, Diretor de CRM da Telesp
Celular Participações.
Na primeira fase, a Telesp Celular reduziu o churn em um grupo de
teste de 37 para 18,8 por cento, enquanto a rentabilidade do grupo
se aproximou de 37,5 por cento. Além disso, vários clientes – uma
taxa de 35,5 por cento, contra 17,7 por cento anteriormente -
migraram para um segmento de clientes de maior valor. A empresa
está agora trabalhando em modelos preditivos de churn por segmento
de clientes e por produto utilizado, e na consolidação de seu
modelo de CRM com as práticas e descobertas da equipe de CRM da
Telefônica Celular.
No começo do próximo ano o Peppers and Rogers Group do Brasil dará
início à publicação de uma série de estudos de casos brasileiros,
atendendo a inúmeras solicitações recebidas ao longo das edições do
Inside 1to1®. Como primeiro estudo de caso você poderá conhecer em
maiores detalhes o projeto da Telesp Celular. Aguarde!
Foco no cliente abre portas para a NCS
A National Computer Systems (NCS), de Singapura, quis organizar a
empresa inteira em torno do cliente. Ela acreditava que fazendo
isto criaria novas oportunidades, tanto com prospects quanto com
clientes existentes. A NCS criou um processo de segmentação em
quatro estágios desenhado para identificar e diferenciar seus
clientes por região, indústria e tipo de cliente.
A empresa instituiu indicadores de performance chaves, incluindo
confiabilidade, capacidade de resposta e qualidade de solução, para
assegurar a satisfação do cliente. Além disso, a NCS empregou a
estratégia “escutar e aprender” para analisar e se antecipar às
necessidades do cliente e do mercado, e avaliar o feedback e a
satisfação do cliente. Um índice de satisfação permitiu que a
organização medisse a relação entre elogios e reclamações. Os
processos do call center foram simplificados estando alinhados às
metas da empresa. Workshops de classificação de valor,
procedimentos de resolução determinados e revisões de performance
são conduzidos regularmente.
Como resultado, a relação entre elogios e reclamações saltou de 8,0
para 14,2 no ano fiscal de 2001, comparado com o ano fiscal de
2000. A receita da categoria de maior valor também está melhor
distribuída: 87 por cento da receita vem agora de 47 das primeiras
e melhores contas, comparado com 92 por cento vinda de apenas 35
das principais contas três anos atrás.
O Washingtonpost.Newsweek Interactive incrementa o valor do
visitante do Web site
O Washingtonpost.Newsweek Interactive (WPNI) quis ser a fonte
definitiva de notícias para o mercado residencial em sua área.
Alcançando esta meta, a empresa acreditava que teria uma proposta
de marketing bastante atraente para os anunciantes.
A editora tinha dois públicos: 40 por cento dos adultos da área de
Washington DC e 5 milhões de visitantes únicos mensais provenientes
do mundo inteiro. Para atender estes dois grupos distintos, com
necessidades diferentes, o WPNI lançou o mywashingtonpost.com, com
informações desenvolvidas para atender às necessidades dos dois
públicos. No conteúdo personalizado foram incluídas recomendações a
partir de críticas, fóruns de discussão, vendas locais, informação
escolar, condições do trânsito mostradas ao vivo, notícias sobre
esportes e relatórios sobre o tempo. Um processo de registro rápido
contribuiu para capturar informações do visitante, o que ajudou a
personalizar ainda mais o Web site.
Um caso sobre o negócio foi escrito, o escopo do trabalho, a
alocação de recursos e o desenho do site foram determinados. Com o
passar do tempo, o mywashingtonpost.com desenvolveu uma relação de
aprendizado com seus visitantes e começou a casar melhor
compradores e anunciantes com informações mais precisas,
especialmente anúncios. Os cadastros cresceram mais de 200 por
cento no último ano e as métricas como freqüência e estilo de
navegação, tempo gasto no site, taxas de cliques e busca
direcionada melhoraram.
Cobrança Online: A Estratégia Certa para Você e Seus Clientes?
Por Bob Langer, Sócio
A apresentação e pagamento de contas online (OBPP) está ganhando
força como uma estratégia voltada para o cliente. Para as empresas,
os benefícios são claros – redução do tempo médio para a geração
dos boletos, eliminação de custos de impressão e postagem, e
recebimento de crédito imediato a partir da conta bancária do
cliente, diminuindo o tempo de compensação. As organizações líderes
de várias indústrias, como turismo e entretenimento,
telecomunicações e serviços financeiros têm adotado agressivamente
o OBPP. As recompensas financeiras são grandes – algumas empresas
estão visualizando redução de custos de milhões.
Para os clientes, os benefícios básicos são conveniência, menor
tempo gasto e economia em postagem (Nota do Editor Brasileiro: nos
EUA a grande maioria dos pagamentos de contas é efetuada através da
postagem de cheques pelo correio). De fato, o fator conveniência é
tão forte que o editor desta newsletter, que paga a maioria de suas
contas online todo mês, em não mais do que cinco minutos, poderia
nunca mais preencher outro cheque.
O que é melhor para o cliente?
Algumas empresas estão induzindo os clientes a mudarem sua forma de
pagar as contas cobrando taxas sobre os processos de pagamento mais
trabalhosos e caros. Empresas de seguro, como a State Farm, cobram
dos clientes cerca de US$ 8 por mês para receber uma fatura em
papel. A American Express agora cobra dos seus clientes na área de
pequenos negócios até US$ 10 por mês. A MetroPCS e a Primus estão
cobrando por contas em papel e várias companhias aéreas cobram
valores extras por bilhetes sem papel emitidos no lugar de
e-tickets (Nota do Editor Brasileiro: no Brasil esta tendência
também pode ser observada com o objetivo de estimular a utilização
dos serviços de débito em conta, por empresas de TV a Cabo e
telecomunicações, entre outras).
Mas nem todos os clientes querem eliminar as contas em papel. E
entre clientes que poderiam fazê-lo, muitos têm questões com
relação à segurança e à privacidade que precisam ser consideradas.
Por exemplo, “se pago uma conta eletronicamente, minha privacidade
estará protegida? A empresa irá enviar um email promocional para o
meu endereço de cobrança? Eles irão disponibilizar meu endereço
para terceiros a não ser que eu tome a iniciativa de fazer um “opt
out”? Se eu receber minha conta eletronicamente, existe alguma
empresa que prometa remover-me de sua lista e não me enviar mais
contas?
Da mesma maneira, o processo de ir pró-ativamente a um determinado
Web site e ter que lembrar dos números de contas e senhas pode ser
às vezes mais inconveniente do que receber uma conta em papel na
sua porta e postá-la de volta.
Tratando os clientes da maneira como eles querem ser tratados
Fornecer serviços e preços diferenciados para os clientes de maior
valor é um elemento importante para tratarmos clientes diferentes
de forma diferente e aumentarmos o seu valor real. Mas para manter
os clientes de maior valor fiéis às empresas que estão empregando a
prática de cobrança online, elas deveriam pensar sobre as
necessidades desses clientes e entender seus canais de interação
preferidos.
Equilibrar custos e a eficiência do processo de cobrança online,
com a satisfação das necessidades individuais de interação do
cliente é difícil. As empresas que podem implementar com sucesso
uma estratégia incluindo estas duas dimensões, podem transformar
esta capacidade em uma característica desejada que os clientes de
maior valor apreciarão. Para esses clientes, os benefícios
percebidos serão imediatos. Mas, mais importante que isso, para os
clientes que não querem o serviço, as empresas deveriam olhar mais
atentamente sobre o quão lucrativos e fiéis eles são e oferecer
serviços adequados ao seu valor.
Não Esqueça das Compras por Catálogo
A explosão da Internet empurrou muitas mídias tradicionais para
fora das manchetes. Mas em vez de decaírem, alguns canais de
comunicação tradicionais tiveram na verdade crescimento,
trabalhando mais fortemente em conjunto com veículos de alta
tecnologia para construir a fidelidade e a lealdade do cliente. Uma
nova pesquisa da Direct Marketing Association (DMA) conclui que os
americanos que compram por catálogos são fiéis compradores por
correio, realizando uma média de 15 compras por catálogos a cada
ano. De acordo com a pesquisa realizada com 4.794 compradores por
catálogo, 30 por cento fizeram entre 6 e 10 compras em um ano, 31
por cento fizeram entre 11 e 25 compras, e 11 por cento fizeram 26
ou mais pedidos. O valor médio gasto em cada compra foi de US$ 135.
As empresas de catálogo estão aproveitando os benefícios de um
mundo multi-canal, no qual os varejistas integram seus negócios
online e offline, facilitando para os compradores acharem o que
eles procuram utilizando seu canal preferido para realizar compras.
Enquanto 69 por cento dos clientes pesquisados realizaram sua
compra mais recente por catálogo utilizando o telefone, 14 por
cento fizeram o pedido através do Web site, e 41 por cento dos
clientes que compraram por catálogo também compraram online durante
o ano passado, de acordo com a pesquisa.
A conclusão final: as empresas que oferecem aos clientes o que eles
querem, quando eles querem, através do canal que eles escolherem,
no mundo online, offline ou em ambos, vão reter seus melhores
clientes e aumentar seu valor.
