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30 de janeiro de 2004
- O Relacionamento com Clientes como Principal Fator de Competitividade
- O Telefone 311 Responde aos Chamados do Cliente
- Tome Uma Atitude Sobre as Informações dos Clientes
O RELACIONAMENTO COM CLIENTES COMO PRINCIPAL FATOR DE COMPETITIVIDADE
Tornar o cliente o foco das iniciativas pode parecer uma tarefa
difícil para uma grande empresa e, de fato, esse foi um grande
desafio para a Merial, corporação líder no mercado de saúde animal.
Com a chegada dos medicamentos genéricos no Brasil, a empresa de
produtos veterinários consagrados se viu diante de um mercado muito
mais competitivo, com produtos similares e mais baratos.
No final de 2001, a Merial contratou o Peppers & Rogers Group para
que, em conjunto, as duas empresas desenvolvessem um projeto para
manter a liderança da Merial e a execução do seu plano de negócios.
Foi utilizada a metodologia Marketing 1to1 e, assim, nascia o
Projeto Valore, com o objetivo de estabelecer novas estratégias e
iniciativas específicas para aprofundar o relacionamento os
clientes, tomando como base o estudo detalhado das necessidades e
do valor de cada cliente.
O projeto envolvia uma mudança cultural da empresa, para garantir
que a nova estratégia pudesse ser absorvida e praticada por todos
os funcionários e canais, em todos os pontos de contato com os
vários tipos de clientes (distribuidores, revendedores e
pecuaristas). Fundamental nesse processo foi o apoio dos principais
executivos da organização: "o Projeto Valore teve importância
fundamental em nossa estratégia, já que estava diretamente
relacionado com um de nossos maiores ativos, nossos clientes",
declara Jorge Solé, Vice-Presidente da Merial para a América
Latina.
O ponto inicial dessa importante parceria foi validar o modelo de
valor de clientes desenvolvido, e garantir a assimilação da
organização, transformando as definições estratégicas da empresa em
ações imediatas e mensuráveis de forma orientada ao cliente. Foi
elaborado, também, um "business case", ou seja, um planejamento do
desenvolvimento e execução das iniciativas, com demonstração do
Retorno de Investimento, visando garantir os recursos necessários
para o desenvolvimento do projeto.
Para a Merial, o Projeto Valore deveria, fundamentalmente,
complementar outros projetos corporativos, garantindo um mesmo
direcionamento para toda a empresa, em todas as suas ações. A
primeira iniciativa da empresa em parceria com o Peppers & Rogers
foi direcionada a pecuaristas, e tratando esses clientes
individualmente, os resultados indicaram um grande aumento de
vendas na ordem de 57 por cento em comparação ao mesmo período do
último ano, em um mercado que apresentou crescimento de apenas dois
por cento ao ano.
É importante salientar que, antes da elaboração desse modelo de
valor, apenas dois pecuaristas do grupo selecionado se encontravam
entre os "Top 15" de maior rentabilidade. Após essa estratégia,
nove pecuaristas do grupo "1to1" passaram a fazer parte deste
seleto grupo. Um dos principais reflexos do sucesso dessa parceria
é o fato da Merial ter adotado a mesma estratégia e metodologia
1to1 em suas principais operações globais: Estados Unidos, França e
Inglaterra. Utilizando os mesmos moldes da pioneira operação no
Brasil, a iniciativa vem sendo expandida para um grupo ainda maior
de pecuaristas.
Mas como a Merial conseguiu tantos bons resultados em um prazo tão
curto de tempo? É simples: contando com o envolvimento de toda a
empresa. O Projeto Valore, desde o início, adotou a idéia de que o
entendimento geral dos objetivos de um plano desse porte é
fundamental para o seu sucesso. Essa ação incluía o envio
personalizado de comunicações internas sobre o andamento e
resultado das ações, sendo que cada um dos funcionários, indicava o
meio pelo qual gostaria de receber as referidas informações.
Em todas os eventos internos e em outras oportunidades, os
conceitos do projeto são revistos, discutidos e validados,
garantindo que todos possam manter o foco no cliente, mesmo em
áreas não envolvidas diretamente nas ações de relacionamento com os
clientes. A empresa é um todo, e um projeto como o Valore não
poderia "selecionar" áreas que participariam do projeto.
Mas o principal premiado com o Projeto Valore foi o cliente da
Merial. O projeto permitiu que a empresa se posicionasse melhor em
seu segmento, seguindo sugestões dos clientes. Por exemplo, com a
simples atitude de mudar a forma de apresentação dos seus produtos,
idéia sugerida por um cliente, as vendas aumentaram imediatamente.
Foram revistos, também, os procedimentos de captação de clientes em
ações de marketing, simplificando e otimizando o relacionamento.
Outro diferencial proposto pelo Projeto Valore foi o apoio ao
cliente mesmo em assuntos que não estão relacionados diretamente
aos produtos da Merial. Sugestões e soluções foram apresentadas a
esses clientes, que passaram a considerar a empresa como "agente de
confiança", e não apenas uma empresa interessada na venda de seus
produtos.
Todo esse esforço também obteve reconhecimento de importantes
instituições do mercado. O projeto desenvolvido no Brasil
conquistou a medalha de prata na XIII Mostra ABMR de Comunicação em
Marketing Rural na categoria CRM, e no prêmio ABANET na categoria
"Estratégia de uso da Internet, do Marketing Digital e da
Tecnologia". Já o projeto desenvolvido pela Merial do Uruguai foi
um dos 14 ganhadores do 1to1 Innovator Awards, premiação global do
Peppers & Rogers Group, que homenageia empresas que apresentaram
excelentes resultados a partir da adoção de uma estratégia
orientada ao cliente.
"O Projeto Valore, resultado da parceria entre o Peppers & Rogers e
a Merial, permitiu que os clientes se tornassem parceiros
satisfeitos, fiéis e dispostos a manter um relacionamento de longo
prazo" afirma Carlos Honorato, Diretor de Grandes Animais da
Merial.
O TELEFONE 311 RESPONDE AOS CHAMADOS DO CLIENTE
Por Don Peppers
Em 2001, a cidade de Baltimore começou a transformar sua linha de
atendimento telefônico 311, então com 5 anos de idade, em um ponto
de centralização de contatos com o governo para seus cidadãos. O
objetivo era ter um serviço de atendimento centralizado para todas
as solicitações de serviços e necessidades. Três anos mais tarde,
essa visão levou a uma melhoria nos serviços da cidade de Baltimore
e a uma economia de 90 milhões de dólares.
O número 311 permite às cidades centralizar informações sobre quem
está ligando, acompanhar e medir a performance interna e, o mais
importante, ouvir os cidadãos e responder pronta e corretamente às
suas necessidades. Desde que o governo federal instituiu a linha
311 para serviços não-emergenciais de polícia em 1996 para aliviar
o volume de chamadas do 911, cerca de 25 cidades adotaram o
serviço, da pequena Martha's Vineyard em Massachussets até grandes
cidades como Dallas e Las Vegas.
O CIO de Baltimore, Elliot Schlanger, diz que antes do 311 as
pessoas faziam cerca de 4 ligações até falarem com o órgão certo.
"Quando as pessoas ligavam por uma reclamação, muitas vezes não
havia registro de que ela fora feita", diz ele. "Os cidadãos tinham
uma experiência terrível".
A cidade não tinha um método para avaliar o desempenho de seus
funcionários, tampouco poderia medi-los através de indicadores. Com
o 311, Schlanger agora pode acompanhar e medir o desempenho dos
departamentos. Isso contribuiu para diminuir de sete meses para
trinta dias o tempo de processamento de uma solicitação de um
cidadão.
Trabalhando com cada departamento da cidade, a equipe de Schlanger
desenvolveu 300 solicitações-padrão (por exemplo, remoção de
graffiti, reparo da iluminação pública). Quando um morador liga
para avisar de um vazamento de água em frente a sua casa, o
operador de serviços à cliente do 311 encaminha a solicitação para
o responsável mais apropriado. Cada equipe registra o progresso e o
material utilizado em um software de CRM. Essa informação além de
melhorar o processo interno, também fornece informações detalhadas
do status do trabalho em execução.
Schlanger disse que a receita e a economia gerada através do
sistema do 311 pode ser evidenciada em coisas como por exemplo o
aumento da produtividade, a redução de horas extras, a eliminação
de programas não-produtivos e a descoberta de novas fontes de
receita.
-- Chicago chama pelo serviço --
A capacidade de acompanhamento das solicitações e a capacidade de
medir o seu desempenho, através do 311, foi premiada pelo Instituto
de Inovações Governamentais de Harvard em 2003. A partir da
implantação do 311 em 1998, Chicago vem experimentando um aumento
de produtividade da ordem de 30 a 40 por cento em cada
departamento. Matt O'Callaghan, Gerente do serviço 311, disse que a
capacidade de medir é o principal elemento para o sucesso do 311 em
Chicago.
Por exemplo, o departamento de saneamento básico de Chicago pode
avaliar quantos tijolos são usados para substituir um canal de
drenagem, e conferir com o número de horas utilizadas pelo
pedreiro. "Eles estão trabalhando mais, utilizando menos pessoas e
gastando menos dinheiro. Os governos devem ser mais econômicos e
eficientes", diz O'Callaghan.
-- Nova York constrói seu 311 desde o zero --
Em março de 2003, antes de implementar um novo call center de 300
posições que responde a dúvidas, centraliza comentários e fornece
um serviço de atendimento, o prefeito da cidade de Nova York
Michael Bloomberg freqüentemente brincava dizendo que ninguém
consegue descobrir como aproveitar os 40 bilhões de serviços de
Nova York.
Agora, a frase que Bloomberg publicamente pronuncia é "Para quem
você irá ligar? 311". Com um custo inicial de US$ 21 milhões, um
custo anual de operação de US$ 26 milhões, e contando com a ajuda
da Siebel, da Accenture, da Oracle e de uma dúzia de outras
empresas, o serviço 311 de Nova York está preparado para responder
e rastrear as chamadas dos seus usuários. Seus 300 agentes
respondem a 80 por cento das chamadas dentro de 30 segundos e um
serviço de tradução responde em 171 idiomas.
O resultado até agora tem sido enorme. Desde o inicio do programa,
12 dos 40 call centers foram centralizados, e a produtividade dos
funcionários aumentou de 35 por cento para 75 por cento, diz Larry
Knafo, primeiro representante oficial do Departamento de Tecnologia
da Informação e Telecomunicações de Nova York. A cidade eliminou
US$ 20 milhões em gastos desnecessários, e Knafo espera aumentar o
volume anual de chamadas de 3.7 milhões para 10 milhões após dois
anos. O mais importante, os cidadãos têm um canal aberto para
enviar mensagens ao prefeito que semanalmente analisa o relatório
de atendimento, separado por número de pessoas que se opõem ou
aprovam novos programas e regulamentações na cidade.
TOME UMA ATITUDE SOBRE AS INFORMAÇÕES DOS CLIENTES
Por Ruth P. Stevens, Escritora Colaboradora
À medida que o email cresce como uma ferramenta de negócios, o
marketing orientado a eventos também cresce como uma estratégia
poderosa. Um novo relatório da empresa de tecnologia Kefta Inc.
demonstra que as comunicações disparadas automaticamente a partir
de certos eventos podem ser uma forma poderosa de gerar resultados.
A pesquisa de dezembro de 2003, com base em entrevistas com
clientes da Kefta, destaca resultados de emails disparados
automaticamente por gatilhos. Por exemplo, se clientes abandonassem
seus carrinhos de compras online antes de realizarem uma compra, os
emails eram disparados automaticamente solicitando a eles que
retornassem e tomassem uma ação. Com isso alcançaram uma taxa de
abertura de 70-85 por cento e taxas de cliques de 15 a 45 por
cento. As taxas de conversão chegam a ser 2 a 10 vezes mais altas
que as dos emails não disparados automaticamente por gatilhos. "Em
média, as comunicações disparadas automaticamente por gatilhos
atingem resultados entre duas a 15 vezes melhores", diz o CEO da
Kefta, Philippe Suchet.
As referências geradas pelos clientes podem ser significativamente
ampliadas por meio dos eventos disparados automaticamente por
gatilhos, mostra o estudo da Kefta. Quando uma solicitação de
indicação é enviada a alguém que de fato tomou alguma atitude --
recebeu um produto ou preencheu uma pesquisa, por exemplo -- a taxa
de resposta decola. "Estamos vendo taxas de abertura de duas a duas
e meia vezes maiores que nas campanhas de email por indicação", diz
Suchet. Além disso, ele complementa, "a taxa de referência sozinha
é quatro vezes maior, logo o resultado total chega a ser até 14
vezes maior que o do email convencional".
-- Por trás dos números ---
Liz Roche, Vice-Presidente do Meta Group, não está surpresa com os
resultados. "Essencialmente, campanhas disparadas automaticamente a
partir de eventos é uma forma alternativa de qualificação de
leads", ela diz. "Você está modelando o comportamento de clientes e
gerando uma comunicação orientada ao perfil mais propenso à ação
desejada. As taxas de abertura de emails e cliques geralmente são
cruéis quando não são orientadas por alguma necessidade do
cliente".
Roche alerta, no entanto, que os números devem ser analisados com
cuidado. "Geralmente sou cético sobre as taxas de conversão, porque
o denominador pode ser selecionado de forma inadequada", ela
ressalta. "Números não confiáveis podem gerar expectativas
irracionais -- e então o profissional de marketing considera a
campanha um fracasso se ela não tem o resultado prometido".
--- A comunicação em ação ---
O mundo dos serviços financeiros até agora liderou os esforços de
contato orientado a eventos. Por exemplo, o Westpac, um dos maiores
bancos de varejo da Austrália, utiliza a estratégia para apontar e
prever a insolvência de um cliente. Ele usa uma série de variáveis
para identificar mudanças no comportamento do investidor, e então
comunica sugestões ou ofertas de produtos relevantes quando as
contas chegam a certos níveis específicos.
Além disso, o banco americano Sovereign Bank implementou um sistema
que pode rastrear comportamentos específicos de clientes
identificando depósitos ou retiradas incomuns, e alertando os
gerentes a interceptarem o cliente antes que ele tome qualquer
ação. "Isso nos dá a oportunidade de enxergar o cliente e mudar
aquele relacionamento em especial", diz Aaron Garner, Vice-
Presidente Sênior de Marketing Estratégico do Sovereign Bank. O
banco viu um crescimento de oito por cento em depósitos,
ultrapassando sua meta de vendas de quatro por cento.
--- Começando ---
Como resultado da experiência da Kefta com campanhas orientadas a
eventos, Suchet oferece as mesmas diretrizes para definir um
programa de "gatilhos":
* Garanta que as pessoas adequadas estejam envolvidas desde o
início. "A estratégia tem de ser guiada pelos níveis mais seniores,
porque apenas eles podem realizar uma mudança cultural", explica
Suchet. Nas reuniões iniciais de planejamento, esteja certo de que
os representantes de marketing tanto de produtos, quanto de
comunicação, estejam presentes. Eles são os que podem identificar
melhor os gatilhos que disparam os eventos e os métodos para guiar
as ações dos clientes.
* Agrupe os clientes e prospects de acordo com a melhor percepção
possível. Eles são compradores por impulso? São sensíveis a preço?
Essas respostas nortearão os tipos de estímulos necessários. Então,
agrupe-os com base em seu valor, para que você possa ajustar o
estímulo na dose exata para garantir lucratividade.
* Inicie a comunicação com gatilhos já testados e aprovados. Em
primeiro lugar, uma expressão de interesse, tal como uma visita a
uma loja ou Web site. Em segundo lugar, uma compra. Em terceiro
lugar, uma comunicação passiva, tal como uma ligação para o
atendimento a clientes.
* Desenvolva novos gatilhos por meio das práticas atuais de vendas
e marketing. Faça visitas com a equipe de vendas para descobrir que
gatilhos eles utilizam em seu dia-a-dia de vendas. Então,
automatize-os.
* Teste, e teste novamente. "Tenha como premissa que você não sabe
as respostas", diz Suchet. "Deixe que os clientes lhe digam".
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