15 de agosto de 2003
QUANTO VALE O CLIENTE EM UMA EMPRESA FOCADA EM SCM E CRM?
Por Christopher Helm, Editor Executivo
Os jargões de empresas
integradas estão se tornando uma realidade no
vocabulário de negócios de hoje em dia: value network, colaboração,
foco no cliente, ecossistemas, integração SCM-CRM (Supply Chain
Management - Customer Relationship Management), etc. Mais ainda, as
empresas estão investindo em iniciativas em torno destas expressões,
e
poucas forças no mundo dos negócios ajudam a transformar tendências
em
realidade que o dinheiro.
Um novo relatório
do Yankee Group relata que os investimentos em
soluções de "integração de cadeia de suprimentos
com o objetivo de
melhorar a interação com o cliente e reduzir custos de estoque"
crescerão 12 por cento em 2003. A maioria dos investimentos será
liderada por grandes empresas, que são capazes de comandar a tecnologia
de integração entre empresas, como por exemplo a Intel e o Wal-Mart,
diz Jon Derome, gerente de Aplicações de Negócios e Comércio
do Yankee
Group. Mas, diz ele, "melhorar o serviço ao cliente e simplificar
o
fluxo de suprimentos são determinantes de investimentos ainda mais
poderosos."
O CRM também está
crescendo, mesmo com os recentes solavancos do
mercado de soluções corporativas, advindos da questão entre
PeopleSoft
e Oracle. Uma recente pesquisa do Meta Group identificou que 75 por
cento dos entrevistados planejam investir a mesma quantia ou mais que
nos últimos 12 meses. Adicione-se a isso também os investimentos
em
integração de processos, soluções de gestão
corporativa de aplicações e
outras tecnologias de colaboração, e o ‘embalo’ em direção
à empresa
integrada e focada no cliente aumenta mais ainda.
Desenvolvendo a análise
de gaps
Com todo o dinheiro investido,
o planejamento estratégico e a consolidação de fornecedores
focados em oferecer funcionalidade de ponta a ponta parece que a empresa integrada
(ou ágil, adaptável, sem emendas, escolha seu adjetivo), é
uma conclusão lógica. Mas um obstáculo chave ainda permanece:
o entendimento claro do valor individual dos clientes para a empresa. Se o objetivo
corporativo é aumentar a rentabilidade através da condução
da transação certa no momento certo e com o cliente certo, um
melhor entendimento do valor dos clientes e de suas necessidades precisa ser
desenvolvido.
Pense a respeito. Como alocar
seus recursos de maneira mais inteligente
se não se sabe quais são os clientes de maior valor, quais oferecem
o
maior potencial de crescimento e quais geram prejuízo? Como melhorar
a
precisão do planejamento e previsão de demanda se não é
possível
identificar a mudança de valor e necessidades de seus clientes durante
seu ciclo de vida? Independentemente de inovações tecnológicas,
sem o
conhecimento de quais clientes são os de maior valor para sua empresa,
você pode estar simplificando seu caminho para o prejuízo.
Os fornecedores têm
uma resposta para este dilema: tão rentável quanto
promete (Profitable to Promise - PTP). O PTP tenta responder a questão,
“devemos fazer um esforço extra com base no valor desse cliente
para
nossa empresa?” Mas como desenvolver isso em processos de retaguarda
como gerenciamento de demanda, controle de estoques e gestão de pedidos
continua vago. Do ponto de vista do fornecedor, calcular o valor do
cliente remete à questão de confiabilidade do cliente – confiar
no
julgamento do relacionamento pelo vendedor ou executar uma análise de
crédito antes de colocar o pedido. Esse nível de conhecimento,
contudo,
não é suficiente para a empresa integrada tornar-se real.
Unindo as partes
Apesar de muito se falar,
os mais eficazes indicadores para medir o valor do cliente – como o valor
potencial – tendem a ser deixados em segundo plano. O valor potencial mede
as oportunidades não concretizadas: Quanto do negócio do cliente
é feito com a concorrência? Quanto mais desse volume pode ser capturado
se o tratamento for modificado? Este é o tipo de conhecimento dos clientes
necessário para elevar a integração da cadeia de suprimento
e demanda para um próximo patamar.
O campo - aliás,
quentíssimo - do CRM analítico está focado em
responder questões como essas. E obviamente, há crescimento de
investimentos nessa área. A AMR Research estima que os investimentos
em
aplicações analíticas crescerão até próximo
de US$ 4,4 bilhões em 2005.
A boa notícia: as empresas reconheceram o elo que faltava e estão
levando a sério o investimento para obter mais resultados sobre o
imenso valor da sua base de clientes. Mas será que o investimento
valerá a pena desta vez? Transformar a empresa integrada de discurso
em
realidade de negócio pode depender somente disso.
A INTEGRAÇÃO ALIVIA AS DORES DO CRESCIMENTO CORPORATIVO
Por Tom Spitale, Diretor
O crescimento é
sempre visto como positivo numa empresa, mas o rápido
crescimento corporativo pode algumas vezes levar a certas desconexões
dentro dos diferentes departamentos de uma empresa e entre eles. Esse
foi o caso da Waters Corp., um importante fabricante de equipamentos de
laboratório que atende o setor farmacêutico, agrícola, indústria
e
governo.
A Waters viveu um grande
crescimento e adquiriu quatro empresas na
última década, o que foi ótimo para seus resultados, mas
criou
preocupação nas operações em longo prazo. Depois
que a poeira baixou, a
Waters elevou fortemente suas vendas de US$ 332 milhões em 1998 para
US$ 890 milhões em 2002, com 3.500 funcionários em 48 paises.
Todavia
os dados vitais do cliente residiam em 30 sistemas separados por todo o
globo. A empresa não podia coletar e distribuir a informação
do cliente
tão facilmente como antes. A Waters sempre considerou os
relacionamentos com os clientes de importância crítica para seu
negócio
de nicho, mas descobriu que sua infra-estrutura tecnológica não
podia
suportar a sua filosofia de orientação ao cliente. Como a Waters
poderia manter o relacionamento íntimo com o cliente depois do seu
rápido crescimento? A resposta foi integração.
Melhorando os serviços
para os atuais clientes
A companhia iniciou uma
jornada para criar uma base de dados central que pudesse ser acessada pelas
áreas de vendas, marketing, atendimento ao cliente e pela Internet para
desenvolver e dar suporte a suas ações de marketing direto. Usando
ferramentas da SAP, a Waters limpou seus bancos de dados, permitindo à
empresa enviar comunicações mais dirigidas para grupos determinados
de clientes. Sua operação na área de química, por
exemplo, pode agora enviar três campanhas adicionais por ano, gerando
uma receita extra de 120.000 dólares por ano. Mais que isso, a resposta
média das campanhas de marketing direto subiu mais de 50 por cento desde
que as campanhas começaram, diz Art Caputo, Presidente de Divisão
da Waters. A companhia aumentou sua proximidade com o cliente ao compartilhar
informação em todos departamentos que têm contato com o
cliente.
A integração
de dados também aumentou a eficiência da empresa. Antes,
quando um dos 600 engenheiros da Waters fazia um conserto, ele não
necessariamente sabia se o contrato de manutenção do cliente ainda
estava vigente. A Waters acabava realizando gratuitamente serviços de
manutenção, em vez de gerar receita cobrando as garantias expiradas.
Agora, a Waters trabalha sobre os contratos de serviço antes que eles
expirem, oferecendo upgrades e extensões e pode, também, acompanhar
o
histórico de reparos do cliente para antecipar futuros consertos e
serviços a serem prestados. Esses serviços contribuem com 18 por
cento
do resultado da companhia.
Atingindo os Clientes
Potenciais
Além disso, a Waters
tomou algumas medidas para alinhar suas operações de vendas em
toda empresa. Antes de implementar um plano de vendas com acesso remoto em 2000,
os representantes de venda gerenciavam o processo de gerar um lead e convertê-lo
em uma oportunidade. Esse modelo limitava a interação entre os
representantes e os gerentes, explica Caputo. Com o novo sistema de “mobile
sales”, os representantes agora têm acesso a todo o conjunto de clientes
em seu laptop, onde podem atualizar e compartilhar informações
sobre leads.
Como resultado, o grupo
de química da Waters obteve um retorno de mais
de US$ 800.000 pelo processo de melhor qualificação de leads.
Ao mesmo
tempo, os executivos de marketing e vendas podem ter a previsão de
vendas para acompanhar o desempenho da equipe. O ciclo de vendas por
telefone foi reduzido de 180 para 150 dias, economizando outros US$
300.000 para a Waters.
Resultados
De acordo com um estudo
realizado pelo Peppers and Rogers Group sob encomenda da SAP, o investimento
de 5,1 milhões de dólares feito pela Waters em CRM trouxe um retorno
líquido de 2 milhões de dólares até o momento e
uma taxa interna de retorno de 35 por cento. A companhia espera atingir uma
taxa interna de retorno de 49 por cento até 2004. “Nós esperávamos
que o retorno fosse alto, e estamos satisfeitos com os resultado”, diz
o CFO (Chief Financial Officer) John Ornell.
A companhia, entretanto,
não pretende parar por aí com suas ações com
foco no cliente. Caputo diz que a empresa está estudando o uso de
modelos preditivos de vendas, análises quantitativas de marketing e
outras estratégias mais profundas de relacionamento com clientes. O
objetivo é utilizar a informação dos clientes para aumentar
o nível de
fidelidade, a receita e os lucros.
BALANCED SCORECARD E O CRM
Por Luiz Gustavo Sedrani
e Rogério Caiuby, consultores da Symnetics
Qual a relação
existente entre o Balanced Scorecard (BSC) e o Customer
Relationship Management (CRM)? Antes aprofundar essa discussão, vamos
apresentar de forma bastante sucinta cada um dos conceitos
independentemente.
No contexto estratégico
empresarial, o BSC tem sido utilizado para
suportar o acompanhamento da implementação da estratégia
da empresa, ou
seja, uma vez definido o caminho a ser seguido para alcançar a visão
de
futuro, o BSC se propõe a gerir esse caminho, provendo às empresas
ferramentas de tradução, mobilização, comunicação,
alinhamento,
controle e gestão da estratégia.
O CRM, por sua vez, tem
sido utilizado para alinhar a organização em
torno do cliente e não mais em torno do produto. O conceito é
baseado
em informação, conhecimento do cliente e uso adequado de tais
dados,
objetivando estruturar os processos de tal forma a permitir a
maximização dos resultados de todos os pontos de contato da empresa
com
o cliente.
Assim, com o BSC, a empresa
explicita qual é a sua estratégia de
relacionamento com os clientes, traduzindo de forma balanceada os
objetivos estratégicos relacionados ao mercado e aos clientes, a
proposta de valor da empresa (identificação dos atributos valorizados
pelos clientes e definição de quais desses atributos a empresa
irá
enfocar para ter vantagem sobre seus concorrentes), indicadores de
acompanhamento, metas de longo prazo e projetos que garantam que a
organização se movimente em busca da sua visão de futuro.
É importante ter
claro o que se busca quando falamos em intensificar a
integração entre a gestão do relacionamento com o cliente
e um modelo
de gestão estratégica como o Balanced Scorecard. Um dos principais
ganhos desse modelo integrado é orientar e alinhar a organização
em
torno do cliente, conhecendo-o cada vez mais, objetivando:
1. Reduzir custos de clientes não rentáveis;
2. Adquirir clientes de alto valor;
3. Aumentar a participação nos clientes de maior potencial - cross
sell
e up sell;
4. Manter os clientes de alto valor – criar barreiras de mudança.
Assim, os conceitos e ferramentas
providas pelo CRM devem suportar
estes objetivos, trazendo de forma sistêmica para dentro da empresa
informações referentes aos clientes da base e do mercado.
Assim a empresa poderá conhecer cada vez mais o perfil do cliente ideal
e, futuramente, desenvolver produtos, serviços e uma comunicação
direcionada para cada cliente, alinhados às suas necessidades
específicas e seu valor para a empresa.
O BSC, por sua vez, provê
conceitos e ferramentas para monitorar qual a
efetiva contribuição desses objetivos para a estratégia
da empresa,
além de permitir o desenvolvimento de um aprendizado estratégico
contínuo, o que garante a permanente evolução da estratégia
de
relacionamento com o cliente e seu alinhamento à visão da organização.
Desta forma, é possível
perceber que os dois modelos são bastante
complementares, promovendo ganhos através de sinergias conceituais e
práticas, no sentido de orientar a organização em torno
da Estratégia,
utilizando o Cliente como o principal pilar de sua formulação.
Este tema será novamente
abordado em outras edições do Inside 1to1 como
também no evento “2003 Balanced Scorecard Latin America Summit”,
organizado pela empresa de consultoria Symnetics, afiliada ao Balanced
Socrecard Collaborative para toda a América Latina. Nessa oportunidade
Valsoir Tronchin, sócio do Peppers and Rogers Group, fará uma
palestra
sob o tema “BSC & CRM: Integrando a Gestão do Relacionamento
com o
Cliente com a Gestão Estratégica”, no dia 27 de agosto de
2003.
Conheça a programação completa no Web site:
http://www.symnetics.com.br/summit2003/
COMPROMISSO DOS EXECUTIVOS CONDUZ AO ROI
Os gerentes de projetos
sabem que para ter sucesso é necessário contar
com um líder para conduzir iniciativas dentro de uma organização.
Sem o
compromisso da alta gestão, até mesmo projetos com real potencial
podem
falhar. Para iniciativas orientadas ao cliente, essa teoria é
especialmente significativa.
Iniciativas orientadas ao
cliente freqüentemente requerem uma equipe
composta por diferentes departamentos dentro da empresa. Mesmo em
pequenas implementações, funcionários das áreas
de TI, marketing,
serviços ao cliente e outros, têm de trabalhar juntos para assegurar
que as informações certas sobre o cliente sejam capturadas e
devidamente transformadas em ações práticas. O compromisso
da alta
gestão é absolutamente crítico para um projeto ser bem
sucedido. O
papel dos executivos é formular a estratégia subjacente que alinha
os
processos táticos, definir objetivos de ROI e transmitir entusiasmo em
todo o projeto. De acordo com o Gartner Group, 75 por cento das
iniciativas que não apresentam um ROI mensurável falham por causa
da
falta de envolvimento dos executivos. O relatório do Gartner, “Building
Business Benefits from CRM” (Construindo Benefícios de Negócio
a partir
de CRM), explica que o alinhamento entre os processos de negócio, a
tecnologia e a estratégia é que conduzirão ao ROI.
“Além de gerar
resultados e valor mensuráveis, implementações de
tecnologia devem estar alinhadas aos objetivos estratégicos”, diz
Joe
Galvin, Vice-Presidente e Diretor de pesquisa do Gartner. “Para
aumentar as chances de sucesso de um projeto, foque em garantir que a
implementação da tecnologia esteja alinhada aos benefícios
específicos
de negócio e que apresente um ROI mensurável”.
CLIENTES SATISFEITOS PODEM NÃO SER FIÉIS
As seguradoras e os fornecedores
de serviços financeiros são
freqüentemente admirados como possuidores de estratégias orientadas
para o cliente mais avançadas do que as de outras indústrias.
Eles
tendem a capturar mais dados e mantêm uma comunicação regular
com os
clientes, tornando o CRM uma conseqüência natural. Contudo, um
relatório fornecido por uma empresa especialista em pesquisa sobre
fidelidade, o Walker Information Group, coloca uma nuvem sobre essa
indústria revelando que 66 por cento dos participantes pesquisados não
são fiéis.
Dos 767 executivos pesquisados,
75 por cento estão satisfeitos com seus
atuais fornecedores de serviços financeiros e seguradoras, mas apenas
34 por cento são fiéis. Trinta e um por cento estão na
área considerada
de alto risco para abandonar o relacionamento assim que seus contratos
terminem, e outros 33 por cento sentem-se presos – eles provavelmente
continuarão a fazer negócios com a empresa porém não
estão confortáveis
com o relacionamento. Esses números são maiores do que na indústria
de
software, onde apenas 29 por cento dos usuários sentem-se presos ao
relacionamento com a empresa.
A satisfação
do cliente é um atributo de curto prazo importante quando
consideramos o estágio atual da base de clientes. Isso pode funcionar
inicialmente, mas não contribui para adicionar valor para os clientes
em longo prazo. A satisfação é o primeiro passo para construir
a
fidelidade, mas isso não significa que a fidelidade irá acompanhar
os
mesmos índices. As empresas devem se comprometer com o cliente, no
nível mais alto, e ir além da satisfação. A fidelidade
faz com que o
cliente crie relações fortes e valiosas e é necessária
para aumentar a
participação no cliente ao longo do tempo.
A EUROPA ABRAÇA O CRM ANALÍTICO
Não é suficiente
apenas coletar dados de clientes. As empresas agora
enxergam o impacto real de explorar a fundo o comportamento do cliente.
Definir o comportamento do cliente pode fazer muito pelo futuro da
empresa em relação a seus clientes. Na Europa, assim como na América
do
Norte, o investimento em estratégias de análise está crescendo,
e
agitando o mercado de Business Intelligence (BI).
De acordo com a empresa
de pesquisa IDC, o mercado da Europa Ocidental
para ferramentas de BI alcançou US$ 1,2 bilhões em receitas em
2002,
representando um crescimento de 1,9 por cento em relação a 2001
– com
muito do novo investimento em estratégias de CRM Analítico. As
empresas
finalmente são capazes de embasar teorias com estatísticas mostrando
os
impactos positivos das ferramentas de análise. O IDC também relata
que
as implementações de CRM Analítico geraram um ROI (retorno
sobre o
investimento) médio de 431 por cento em 5 anos, e 63 por cento das
empresas estudadas obtiveram ROI em 2 anos ou menos.
Mas assim como em outras
iniciativas, as empresas necessitam de
estratégias robustas e dados confiáveis para obter benefícios
do CRM
Analítico. O IDC recomenda que as empresas definam exatamente o que
precisam saber sobre os clientes e, então, se foquem na qualidade dos
dados para obter o máximo de resultados em uma implementação
desse tipo
de ferramenta.
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