12 de dezembro de 2002
AS
EMPRESAS DA ÁREA FINANCEIRA DOMINAM O 1TO1® INNOVATOR AWARDS
DESTE ANO
Por Lynn
Russo, Editora Executiva e Diretora do Programa, 1to1 Innovator
Awards.
As empresas da área
financeira tem sido, por muito tempo, líderes na construção
de relacionamentos com o cliente. Elas tem grandes bases de dados de
clientes e uma história em estratégias de database e marketing
direto. O gerenciamento do cliente é uma evolução
lógica desta história, e por isso não foi surpresa
que mais da metade dos vencedores do segundo prêmio anual 1to1
Innovator Awards venham desta categoria. A seguir, nós apresentamos
algumas das mais inovadoras iniciativas vencedoras.
-- O PNC se Planeja
para Ganhar os Corações e Mentes dos Clientes --
O PNC Financial Services Group, Inc. realinhou sua organização
para se focar nas necessidades e no valor do cliente. Os bancos de dados
isolados foram integrados e a plataforma de data mining da SAS foi instalada
para construir modelos de propensão do cliente à compra,
risco de churn e valor do cliente como um todo. A tecnologia eFinance
da Siebel foi então instalada para possibilitar aos funcionários
da linha de frente realizar cross-sell e up-sell.
Combinando eventos
diários com modelos de qualificação focados nas
áreas de cancelamento de contas, erosão de depósitos
e falta de fidelidade de domicílios, foi desenvolvida uma classificação
para priorizar a melhor estratégia de retenção.
Os funcionários foram então alertados com as ações
de maior chance de sucesso.
O programa trouxe
uma melhora de 38 por cento nas taxas retenção de clientes,
para aqueles que foram definidos como Clientes de Maior Valor no grupo
de teste. O PNC aprendeu também que seu call center foi mais
eficiente do que sua agência, com base na comparação
entre o número de contatos vezes o número de tentativas.
-- A produtividade
dos funcionários aumenta consideravelmente no Scotiabank --
O Scotiabank quis melhorar o serviço de atendimento ao cliente
em todas
as suas agências e contact centers. Para cumprir esta meta, todo
funcionário precisava abraçar a missão da empresa.
Um programa de incentivo e reconhecimento foi desenhado para promover
o entusiasmo e conseguir envolvimento em toda a organização.
O programa forneceu métricas, qualitativas e quantitativas, estimulando
os comportamentos que reforçam uma experiência positiva
do cliente.
O Scotiabank desenvolveu
5 fases: a fase de descobrir, que incluiu entrevistas com executivos,
grupos de foco com funcionários e gerências, e análise
de programas anteriores; a fase de desenhar, que incluiu um análise
de necessidades e de processos; a fase de Casos de negócio, na
qual os objetivos e estratégias foram escritos; a fase de análise
de sensibilidade financeira, incluindo um planejamento de cinco anos;
e a implementação e o lançamento, composta por
recomendações para serviços ao cliente, parcerias
e recompensas.
Oitenta e nove por
cento dos participantes qualificados se inscreveram no programa no primeiro
ano, ultrapassando a meta do Scotiabank de 70 por cento; 50 por cento
participaram ativamente; 95 por cento dos gerentes de agência
participaram; e também participaram todos os VPs distritais.
O resultado final: o banco aumentou seus ativos em 25 por cento e sua
receita na área de pequenos negócios em 31 por cento,
superando todas as metas.
-- A Ford Redefine
a Cadeia de Valor de Seguros --
Para manter os clientes por mais tempo, a divisão de seguros
da Ford Motor Co. ofereceu um preço competitivo, e permitiu que
seus segurados avaliassem e comprassem os seguros para automóvel
e para residência que eles quisessem, quando e como eles desejassem.
Isto significa, por exemplo, que a organização teve que
tornar possível para o cliente realizar sua pesquisa online,
mas ainda tem que recorrer ao corretor para fazer a compra.
Para assegurar que
a empresa estava atingindo suas metas, a InsLogic, o fornecedor de serviços
de call center da Ford, instituiu uma pesquisa de 5 perguntas depois
de cada ligação de venda. As métricas chaves eram
publicadas diariamente na Web e divulgadas semanal e mensalmente em
relatórios atualizados. Dois procedimentos de resolução
foram desenvolvidos para resolver os problemas do cliente: um processo
em tempo real no qual os atendentes falam diretamente para os cliente
e um
processo em camadas que classifica a necessidade de envolvimento de
gestores e envia alertas.Os consultores de vendas foram acompanhados
diariamente no
desenvolvimento de suas habilidades. As taxas de fechamento de negócios
demonstraram melhoras consistentes desde o início do programa,
enquanto que taxas de cancelamento, tempo médio de atendimento
e tempo médio de vendas, todos decresceram. A melhor notícia:
as taxas de satisfação do programa como um todo atingiram
4.1, em uma escala de cinco pontos.
Nas próximas
semanas iremos examinar alguns dos vencedores fora da categoria de serviços
financeiros.
*Links:
Para conhecer mais sobre todos os vencedores do 1to1 Innovator Awards,
basta ir ao endereço: http://www.1to1.com/inside1to1/innovators2002.html
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interaja@1to1.com
A
DIGITAL WELLBEING INTEGRA SUA ESTRATÉGIA FOCADA NO CLIENTE
Por Tom
Spitale, Principal e Joseph Daly, Consultor Sênior
Realizar
um casamento entre as funcionalidades dos processos de atendimento a
clientes e os sistemas corporativos não é uma tarefa fácil.
Isto envolve integrar múltiplos departamentos, tecnologias e
sistemas de informação. Então, quando nós
encontramos um exemplo de empresa que desmistificou este processo com
sucesso, gostamos de passar os detalhes desta iniciativa para você,
com a esperança de ajudar para que sua
transição ocorra suavemente.
Esta empresa é
a Digital Wellbeing Ltd., o mais famoso fornecedor inglês de produtos
de saúde e beleza. Lançado em 2000 como uma joint venture
entre a TV Granada e o Boots the Chemist, a maior cadeia de farmácias
no mundo de tijolos e cimento do país, o site funciona como um
braço online da Boots, oferecendo listas de lojas Boots próximas,
serviços, informação e aconselhamento, além
de acesso a uma variedade de produtos da Boots.
O que faz esta estória
um bom exemplo de estratégia focada no cliente é a sinergia
online-offline. Do lado dos “tijolos”, a Boots tem o Cartão
de Vantagens, um programa de fidelidade bem definido que coleta uma
séria de dados do cliente. A Boots utiliza a percepção
do cliente, capturada a partir do programa, para melhorar o layout das
lojas, otimizar o mix de produtos, estabelecer níveis de preço,
promover pontos de venda, e criar ofertas personalizadas para seus Clientes
de Maior Valor.
A Boots recentemente
consolidou a joint venture adquirindo a participação da
TV Granada na Digital Wellbeing, o que lhe abre a oportunidade de ter
uma visão mais completa do cliente através da integração
dos canais online e offline. Como resultado, o mesmo conhecimento aprofundado
do cliente é utilizado no mundo online e também nas lojas
físicas. “Eu simplesmente não vejo como podíamos,
dirigir um negócio como este de modo eficiente sem levar o CRM
muito a sério”, diz Mark Dearnley, COO da
Digital Wellbeing.
-- Um desafio ladeira
acima --
Uma grande parte do plano da Wellbeing foca na integração
da Web com as
operações de call center para criar um centro multi-funcional
de interação com o cliente (CIC). Disponibilizar perfis
detalhados de um cliente nas mãos de um atendente no contact
center é o primeiro passo. De acordo com Dearnley, a premissa
fundamental é: ”Se soubermos quem você é, e
tudo que você faz conosco, responderemos rapidamente às
suas solicitações, o que cria fidelidade”, ele diz.
Antes da implementação
da ferramenta mySAP, ferramenta de CRM Call Center (que compete com
Siebel, PeopleSoft e Oracle), os atendentes tinham que acessar três
diferentes sistemas para obter um perfil completo do cliente. Uma visão
única do cliente é agora armazenada em um só sistema,
o que traz redução de custos ao diminuir o tempo médio
de cada chamada. Uma maior eficiência incentiva a resolução
do problema e também a satisfação do cliente, já
que os atendentes podem acessar o histórico
atualizado de contatos, as compras e os registros de preferências
do cliente. Ao longo do tempo a Wellbeing pode também acompanhar
o progresso das solicitações individuais de cada cliente
e determinar se suas necessidades extrapolam as funções
do CIC, disponibilizando um especialista para atendê-lo.
Uma segunda área
de foco intenso no cliente é o site wellbeing.com. Novamente,
a empresa utiliza o perfil do cliente para intensificar a experiência
de compra online, enquanto disponibiliza, ofertas relevantes de cross-sell
e up-sell no momento e local mais conveniente para os visitantes. Estudando
as informações capturadas, a empresa pode melhorar as
taxas de conversão, incrementar o valor médio de pedidos
e melhorar o índice de recompra dos clientes que retornam ao
site.
De fato, de acordo
com o estudo conduzido pelo Peppers and Rogers Group por solicitação
da SAP, espera-se aumentar a média de pedidos em cerca de 12.5
por cento, como resultado de tais iniciativas voltadas para o cliente.
Além disso, a taxa de recompra atingirá um valor tão
alto quanto 25 por cento. Como salientado, o estudo conclui que a Digital
Wellbeing conseguirá um taxa interna de retorno de 72 por cento
a partir desta implementação do cliente.
-- Os desafios permanecem
--
A Wellbeing está apenas começando sua jornada com foco
no cliente. John Hornby, diretor, observa que a empresa está
se preparando para “conhecer” as necessidades individuais
dos clientes, fornecendo um serviço mais eficiente, entregando
ofertas mais relevantes, o incrementando o valor médio de pedidos
e criando valor através da fidelidade.
*Links:
ROI Review of Digital Wellbeing: Vision to Rollout to ROI
http://www.sap.com/solutions/crm/customersuccesses/roi.asp
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interaja@1to1.com
A
SATISFAÇÃO DO CLIENTE GARANTE A SUA FIDELIDADE?
Não
necessariamente, e em algumas indústrias a relação
entre a satisfação do cliente e fidelidade é realmente
negativa. Um novo estudo realizado com 12.000 clientes, da empresa de
pesquisa Miller-Williams, descobre que a satisfação é
somente uma peça do quebra-cabeça da fidelidade.
Nas indústrias
de telecomunicações e fabricantes de PC se observa uma
relação muito forte entre satisfação e fidelidade
(um coeficiente de correlação de 0,99). Nas empresas da
área automobilística não se observa tão
fortemente a relação, chegando a um coeficiente de correlação
de 0,87. As empresas de e-commerce, como Yahoo! e eBay, tem um coeficiente
de correlação muito mais fraco, de 0,59. As empresas de
software,
enquanto isso, apresentam uma correlação negativa real
entre satisfação do cliente e fidelidade (coeficiente
de correlação de -0,46). Os clientes que não estão
satisfeitos tendem a ser mais fiéis nesta indústria. Uma
pesquisa do Walker Information Group conclui que 29 por cento dos clientes
das empresas de software se sentem aprisionadas em seu relacionamento
com um fornecedor de soluções, mas não trocarão
de empresa.
Os melhores resultados
aparecem nas indústrias onde os clientes freqüentemente
mantêm seus relacionamentos com empresa além do ponto de
venda, enquanto as empresas de software e e-commerce são primariamente
direcionadas para o produto, e tendem a não investir muito na
construção de relacionamentos fortes com os clientes.
O relatório revela uma oportunidade se voltar para uma estratégia
de retenção de cliente que resultará na melhora
de fidelidade e em uma maior participação no
cliente.
*Links:
Miller-Williams
http://www.millwill.com
*Artigo relacionado:
IT Customers Lack Loyalty
http://www.1to1.com/inside1to1/25162.html
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interaja@1to1.com
O
TURISMO DE NEGÓCIOS ESTÁ EM ALTA
O desaquecimento
na economia global tem sido especialmente cruel com a indústria
do turismo, mas as coisas podem estar melhorando para hotéis
e companhias aéreas, especialmente na Alemanha. De acordo com
uma nova pesquisa da Accenture realizada com viajantes corporativos
sediados na Alemanha, 85 por cento das 420 pessoas que responderam à
pesquisa disseram que esperam aumentar suas margens do negócio
nos próximos 6 meses. A pesquisa também revela que é
necessário focar na experiência completa do cliente para
ficar um passo à frente da concorrência. Quase
metade das pessoas que responderam (45 por cento) faz suas reservas
de viagem online ou entram em contato diretamente por telefone com a
companhia aérea e/ou hotel. As estratégias de interação
com o cliente estão se tornando um elemento de negócio
necessário.A
competição pela receita gerada pelo turismo de negócios
está se
tornando acirrada entre hotéis e companhias aéreas. As
cadeias de hotéis, como Marriott, Hilton e Starwood, entre outras,
estão implementando estratégias que se baseiam nas preferências
do cliente para construir fidelidade. Os membros do programa de fidelidade
podem ganhar uma estadia gratuita, ou podem ganhar milhas por ficar
em seus hotéis, e alguns hotéis estão até
dobrando a oferta de milhas para obter vantagem
competitiva.
Tais
estratégias terão sucesso apenas se estas recompensas
forem baseadas nas necessidades específicas de viagem e no valor
individual do cliente. As empresas de viagem que tratam todos os clientes
que viajam à negócios do mesmo modo continuarão
a ser vistas como um serviço commodity.
*Links:
Accenture
http://www.accenture.com
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interaja@1to1.com
E-View
of the October Print Issue of 1to1 Magazine:
DEFININDO A ESCALA
Você
quer descobrir o quão profundamente a visão do cliente
permeia uma organização? Verifique suas finanças.
A 1to1 Magazine conduziu uma análise dos relatórios anuais
de 2001 das 25 maiores empresas da Fortune 500 para determinar quais
organizações melhor apresentam para seus acionistas uma
estratégia focada no cliente. Isto foi examinado além
do balanço da empresa, estudando a linguagem da suas visões
e missões.
As descobertas:
as lojas de varejo, como o Wal-Mart e a Home Depot, foram as melhores
em explicar os programas e as iniciativas que foram lançadas
como resultado do feedback do cliente. Outros fornecedores de serviços,
como o State Farm e o Bank of America, também apresentaram uma
visão consistente de seus clientes nas páginas do relatório
anual. O Bank of America foi especialmente detalhista ao fornecer um
sumário de sua estratégia de clientes. A General Eletric
mencionou suas estratégias com foco no cliente em todo o relatório,
e descreveu esta parte de seus negócios através de comentários
de executivos de várias divisões da GE.
*Links:
Leia artigo completo da ito1 Magazine:
http://www.1to1.com/inside1to1/25441.html
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interaja@1to1.com
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